Thứ Năm, 27 tháng 3, 2014

Trận chiến mới của cha đẻ Unikey

Trận chiến mới của cha đẻ Unikey

Unikey đi vào guồng hoạt động ổn định thì cũng là lúc Phạm Kim Long lại tìm ra mục tiêu mới cho mình.


Anh nghĩ, không thể chỉ nhìn lại quá khứ mãi mà biến bản thân thành “tiến sĩ giấy” với đống giấy tờ hành chính, thành kẻ “già, béo, chậm chạp” trong làng công nghệ vốn nổi tiếng “chỉ cần bạn không tiến tới thì cũng là lúc bạn thụt lùi về phía sau”. Anh quyết định tiếp tục tìm cách thu gọn khoảng cách giữa người Việt với những công nghệ mới của thế giới, bằng cách tham gia mặt trận làm bộ gõ tiếng Việt cho các thiết bị di động thông minh.


Nếu như trên nền tảng Windows, anh nắm giữ thế trận của những người tiên phong, có ít đối thủ cạnh tranh và gã khổng lồ Microsoft cũng chẳng mảy may quan tâm đến thị phần khá khiêm tốn tại Việt Nam, thì tại mặt trận di động, mọi thứ gần như đảo ngược.



Phạm Kim Long nhập cuộc sân chơi mobile khi đã có khá nhiều ứng dụng hỗ trợ gõ tiếng Việt ưa chuộng. Thị phần mobile béo bở tại Việt Nam khiến các hãng di động quan tâm hơn đến khả năng Việt hoá theo địa phương để bán sản phẩm. Và dĩ nhiên, công nghệ của những tập đoàn đa quốc gia này cũng đi trước một bước khá dài. Những kinh nghiệm xây dựng một Unikey thành công của Long gần như chỉ là con số không trong lĩnh vực mobile, ngoài kĩ năng vận hành một ứng dụng cho hàng triệu người sử dụng.


Bản đầu tiên của Laban Key - "đứa con" thứ hai của Phạm Kim Long ra đời và lập tức vấp phải hàng loạt ý kiến khen chê. Đi sau những bước tiến thiết kế bộ gõ cho thiết bị di động, dường như anh chỉ có thế mạnh duy nhất là việc biết làm sao để ứng dụng vận hành trơn tru và ít tốn tài nguyên hệ thống. Những khó khăn khi ngồi phân tích lại sản phẩm của mình giúp anh nhận ra sự khác biệt rõ rệt giữa nhu cầu người dùng desktop và mobile. Nếu như trên desktop, người ta chỉ cần một phần mềm gọn nhẹ, đơn giản, trực quan, dễ sử dụng và vận hành trơn tru thì người dùng mobile còn cần tất cả những điều đó và cộng thêm “n thứ” mang tính chất rất riêng của di động: tiện dụng, tối ưu hoá thời gian và còn có khả năng tuỳ biến phù hợp với thói quen mỗi người và đôi khi còn phải đảm bảo cá tính cá nhân.


Trải qua nhiều lần cập nhật, hiện tại sản phẩm của Long đã tiến đến gần hơn với những bí bách của người dùng mobile: hỗ trợ gõ dấu bằng cách vẽ ngay trên bàn phím, hệ thống gợi ý từ nhanh và chuẩn xác theo thói quen người dùng, cho phép tuỳ biến kiểu hiển thị chữ và số trên bàn phím cũng như khoảng cách xa gần tuỳ vào kích cỡ ngón tay người dùng, hỗ trợ hàng loạt giao diện hấp dẫn để người dùng điểm tô cho thiết bị của mình…


Nỗ lực Long dành cho Laban Key có lẽ là gấp bội so với Unikey. Hàng ngày, dù bận, anh vẫn giữ thói quen tự mình vào các diễn đàn, kho ứng dụng đọc, ghi nhận và trả lời những thắc mắc của người dùng. Ra mắt cuối năm ngoái, Laban Key liên tục lọt top các tiện ích tải nhiều nhất trên Google Play Store, với 500.000 người dùng (tính đến đầu tháng 3/2014).


Cho dù, hiện vẫn còn khá sớm để nói, liệu Phạm Kim Long có lập lại được kì tích thứ hai sau Unikey hay không? Có lẽ, chỉ thời gian mới có thể trả lời.


Theo VnEconomy



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.