Chủ Nhật, 30 tháng 3, 2014

Cơ hội nào cho HTC One M8 tại Việt Nam?

Cơ hội nào cho HTC One M8 tại Việt Nam?

One M8 nằm trong số những sản phẩm tốt nhất hiện nay, nhưng để thành công, chỉ tốt thôi chưa đủ.



Cũng giống như One năm ngoái, One M8 nhận được vô số những lời khen ngay sau khi ra mắt. Một số trang báo quốc tế cùng chạy những tiêu đề đại ý “chiếc điện thoại tốt nhất thế giới đã trở nên tốt hơn”. Bản thân chiếc One năm ngoái cũng được đánh giá rất cao, từ thiết kế, hiệu năng cho đến tính sáng tạo, với camera UltraPixel, tính năng BlinkFeed hoàn toàn mới và loa BoomSound. Tuy nhiên, kết quả thì One vẫn không đủ sức cạnh tranh với Galaxy S4, iPhone 5 và cả chiếc Xperia Z của Sony.


Có những lợi thế nhất định


Theo kế hoạch, One M8 sẽ cập bến thị trường Việt Nam trong tháng 4. Như vậy, máy sẽ sớm đón được làn sóng mua sắm smartphone cao cấp dịp đầu năm thay vì chậm trễ đến tận tháng 5 như One của năm ngoái. Có vẻ như, HTC đã rút ra kinh nghiệm xương máu sau khi gặp phải hàng loạt vấn đề liên quan đến dây chuyền sản xuất năm ngoái.


Một lợi thế nữa là bản thân các đối thủ của One M8 năm nay không mạnh. Theo anh Linh, chuyên gia bán hàng online của một đại lí di động, cả One M8, Galaxy S5 và Xperia Z2 - những sản phẩm Android cao cấp nhất dịp đầu năm - đều được xem là những bản nâng cấp nhẹ, hoàn thiện tính năng và khắc phục nhược điểm của các sản phẩm đời trước. Trong đó, S5 tất nhiên vẫn có lợi thế nhất nhờ danh tiếng của dòng Galaxy S, nhưng cơ hội cho One M8 và Xperia Z2 vẫn rất cao, nếu hãng biết cách thuyết phục người dùng.


Theo anh Linh, nếu Samsung tung ra một chiếc Galaxy S5 với vỏ kim loại sang trọng, chắc chắn One M8 sẽ gặp khó khăn hơn nhiều.


Nhưng chưa thể “hóa rồng”


Tham khảo ý kiến của một số chủ đại lí và biên tập viên mảng công nghệ tại Việt Nam, nhiều người đều có nhận định chung là One M8 vẫn sẽ ở “chiếu dưới” so với Galaxy S5 và iPhone từ Apple.


“One M8 sẽ bán tương đối tốt khi mới về nhưng không bền. Để thành công dài hơi, One M8 cần một chiến lược marketing cực tốt để nhắm vào đối tượng người dùng phổ thông. Đẹp thôi là chưa đủ”, chủ một đại lí kinh doanh điện thoại nhận định.


Sau bài đánh giá HTC One M8, trang Pocketnow hôm 27/3 đã đăng thêm một bài báo với dòng tiêu đề rất hay: "Okay HTC, we’ve got the phone, now give us the marketing" với ngụ ý, chiếc điện thoại HTC làm ra đã rất tuyệt vời, giờ là lúc họ cần một chiến lược marketing đúng đắn.


Thiếu một chiến lược marketing tầm cỡ cũng là nguyên nhân chính được chỉ ra khiến mẫu One đời đầu không thành công. Có thể thấy, HTC dường như đã quá tự tin vào chất lượng sản phẩm của mình và chưa coi trọng yếu tố phát triển thương hiệu sản phẩm.


Nếu như Samsung, Sony liên tục tung ra các chương trình quảng cáo sản phẩm vào những khung giờ vàng thì người dùng không thấy bất cứ một đoạn quảng cáo nào về One trên truyền hình. Dạo qua các trung tâm, siêu thị mua sắm di động lớn, người dùng có thể dễ dàng trải nghiệm một sản phẩm của Samsung, Sony hay Nokia tại các khu trưng bày nhưng muốn kiếm một chiếc One hay Desire để dùng thử thì tuyệt nhiên không có.


“HTC tự tin với chiến lược "lan tỏa" của mình. Họ chỉ tổ chức một số sự kiện trải nghiệm sản phẩm và kì vọng người dùng sẽ tự làm truyền thông giúp, bởi họ có sản phẩm tốt. Chiến lược này rất bất hợp lí, bằng chứng là việc One đã bị đánh chìm trước các đối thủ trong năm ngoái”, anh Công Tiến – biên tập viên tại một tạp chí công nghệ ở Việt Nam chia sẻ.


Một khó khăn khách quan One M8 sẽ phải đối mặt là tình trạng bão hòa ở phân khúc smartphone cao cấp tại Việt Nam. “Không chỉ One, nhiều sản phẩm cao cấp khác cũng sẽ ở chung tình trạng khó bán hơn so với một, hai năm trước. Năm nay, các sản phẩm tầm trung (dưới 10 triệu) mới là quân bài chủ lực của hãng, hàng cao cấp làm ra chỉ để quảng bá thương hiệu”, một chủ hàng nhận định.


Theo Zing



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.