Thứ Hai, 31 tháng 3, 2014

Số phận BlackBerry sẽ “thê thảm” như Palm?

Số phận BlackBerry sẽ “thê thảm” như Palm?

Cũng như BlackBerry, Palm từng đi đầu trong lĩnh vực điện toán di động song dần mất đà. Năm 2001, Palm trị giá 9 tỉ USD; năm 2010, HP mua lại Palm với giá chỉ 1,2 tỉ USD và sau đó chối bỏ Palm cùng nền tảng webOS.


Dưới sự lãnh đạo của Tổng Giám đốc John Chen, BlackBerry đã đánh bại dự báo bi quan của giới phân tích, dù những con số thực tế vẫn ảm đạm. Trong 3 tháng vừa qua, cổ phiếu BlackBerry tăng khoảng 24% giá trị, điều đó có đồng nghĩa công ty sẽ hồi sinh?


John Chen lạc quan BlackBerry có 50% cơ hội quay trở lại vị thế từng có. Một vài người tin rằng ông có thể làm được, dựa vào kinh nghiệm và những gì ông gặt được trong quá khứ. Năm 1997, ông lên nắm quyền Sybase, một doanh nghiệp chuyên về phần mềm cơ sở dữ liệu máy chủ mà hãng nghiên cứu Gartner dự đoán tới 70% sụp đổ. Tuy nhiên, Sybase được định vị lại trở thành nhà cung cấp giải pháp di động. Khi ông Chen gia nhập Sybase, công ty lỗ ròng 4 năm liên tục. 13 năm sau, SAP mua lại Sybase với giá 5,8 tỉ USD. Theo nhà phân tích Michael Genovese, phần lớn lòng tin vào BlackBerry là nhờ vào người đứng đầu công ty. “Ông ấy rõ ràng thông minh hơn và tốt hơn hẳn những người trước, chưa kể đếnthành tích rất tốt nữa”, Genovese nhận xét.


BlackBerry cũng được “hưởng sái” từ thương vụ Facebook mua WhatsApp với giá 19 tỉ USD. Dịch vụ nhắn tin BBM của BlackBerry hiện có 85 triệu người dùng hàng tháng, thấp hơn nhiều so với 450 triệu của WhatsApp.


Tới thời điểm này, ông Chen tập trung vào cắt giảm chi phí và gọn nhẹ hóa tổ chức. Bước đầu, kết quả kinh doanh quý vừa qua của BlackBerry chứng tỏ bước đi của ông đang có tác dụng: lợi nhuận biên tăng 43% từ 34% của quý trước đó, hàng tồn kho cũng giảm 30%. Ngoài ra, ông còn thỏa thuận gia công smartphone tại Foxconn để sản xuất thiết bị giá rẻ, hướng tới thị trường châu Á, Mỹ Latinh, nơi BlackBerry vẫn là thương hiệu mạnh. Nó giúp BlackBerry rảnh tay khỏi công việc sản xuất và tái định vị lại thành nhà cung cấp phần mềm và dịch vụ. Dù vậy, hãng điện thoại Canada chưa từ bỏ thị trường Bắc Mỹ: BlackBerry đang lên kế hoạch sản xuất thiết bị cao cấp và hợp tác sản xuất cùng đối tác khác.


Tất nhiên, đó là chuyện của tương lai. Ở thì hiện tại, BlackBerry đang dựa vào quá khứ để đứng lên. Trong cuộc họp mới nhất với nhà phân tích, người đứng đầu công ty vạch ra kế hoạch đưa BlackBerry Bold, sản phẩm ra đời năm 2008 và chạy nền tảng BlackBerry 7, trở lại sàn đấu. BlackBerry 10 ra mắt tháng 1 năm ngoái không làm ăn tốt như dự tính. Ngay cả mẫu điện thoại mới đầu tiên do Foxconn sản xuất cũng dùng công nghệ cũ: bàn phím cứng và bàn di đa điểm thay vì màn hình cảm ứng. Ý tưởng nhằm lôi kéo người dùng trung thành của BlackBerry, vốn không hứng thú với Q10 hay Z10 trong năm 2013.


Ảnh

Tổng Giám đốc John Chen lạc quan BlackBerry có 50% cơ hội thành công.



Nhiều hoài nghi về tương lai BlackBerry


Tuy nhiên, Genovese không nghĩ rằng kế hoạch sẽ có hiệu quả. Đồng quan điểm với ông là chuyên gia viễn thông Roger Entner. Ông cho rằng BlackBerry đã để mất quá nhiều tiền bạc và động lực tới mức việc phục hồi không thể xảy ra. “Chen nghĩ mọi người yêu họ trong quá khứ sẽ yêu họ lại một lần nữa. Đó là đòi hỏi quá lớn”, chuyên gia bày tỏ suy nghĩ.


Ông Entner nhắc đến Palm như ví dụ rõ nhất cho BlackBerry. Cũng như BlackBerry, Palm từng đi đầu trong lĩnh vực điện toán di động song lại mất đà: năm 2001, công ty trị giá 9 tỉ USD; năm 2010, HP mua lại với giá 1,2 tỉ USD để rồi sau đó chối bỏ Palm cùng nền tảng webOS.


Trái ngước với hai ý kiến kể trên là Ted Schadler, nhà phân tích của hãng nghiên cứu Forrester. Với ông, BlackBerry có chỗ đứng vững chắc trong các ngành thiết yếu như dược, tài chính, chính phủ. Công ty vẫn có thể sống sót bằng các thị trường ngách này. “Nó là thế giới rộng lớn, không phải thị trường mà người thắng giành được tất cả. Họ có cơ hội quay trở lại”. Lập trình viên có thể không gắn bó với nền tảng BlackBerry song phần lớn ứng dụng Android đều có thể chuyển đổi để dùng trên BlackBerry 10.


Nhìn chung, giới phân tích cùng chung nhận định các bước đi ông Chen thực hiện đều đúng đắn. BlackBerry vẫn còn 3,2 tỉ USD cùng khoảng 500 triệu USD nữa từ việc bán bất động sản. Dù vậy, số phận của BlackBerry nằm trên tay khách hàng. Nếu họ từ chối trao cho BlackBerry một cơ hội khác, gã khổng lồ một thời không tránh khỏi nguy cơ diệt vong.


Theo ICTnews



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.