Thứ Bảy, 29 tháng 3, 2014

Vì sao lập trình viên dễ bị... điên?

Vì sao lập trình viên dễ bị... điên?

Lập trình hay viết phần mềm là một trong những nghề được xem là ổn định nhất hiện nay song chính nghề nghiệp này lại gây bất ổn nhất cho sức khỏe tinh thần của người làm nghề. Vì sao?


Ảnh

Đây là tương lai của những lập trình viên làm việc quá sức?



Có hai điều đang xảy ra hàng ngày khiến lập trình viên (coder, programmer) phát điên. Một là “hội chứng kẻ mạo danh” (imposter syndrome), khi bạn chắn chắn rằng những coder khác làm cùng đều thông minh hơn, tài năng hơn và giàu kĩ năng hơn bạn. Bạn sống trong nỗi lo sợ rằng ai đó sẽ khám phá ra bạn đang lừa dối về trí thông minh hay năng lực của mình. Và điều thứ hai có khả năng khiến lập trình viên phát điên là trở thành một lập trình viên thực thụ!


Nữ giới thường gặp phải triệu chứng này, đó không phải điều kì lạ. Hội chứng được tiến sĩ tâm lí học Pauline Rose Clance và tiến sĩ Suzanne Imes xem là vấn đề đặc trưng của những người phụ nữ thành công. Nó là chủ đề trong cuốn sách tự hoàn thiện dành cho phái nữ.


Tuy nhiên, ngày càng nhiều lập trình viên nam cảm nhận thấy hội chứng này. Họ có xu hướng áp đặt tiêu chuẩn đặc biệt cao cho bản thân, thường gặp tại những môi trường làm việc đánh giá chéo. Viết phần mềm cũng giống như bạn cày bừa trên một cánh đồng, đặc biệt với phần mềm nguồn mở mà ai cũng có thể nhìn vào và chỉnh sửa nó.


Từ “kẻ mạo danh” đến “lập trình viên thực thụ”


“Hội chứng kẻ mạo danh” khiến lập trình viên tự thôi thúc cần phải làm việc chăm chỉ hơn để tốt hơn. Điều đó đồng nghĩa với việc dành thời gian viết code nhiều hơn, ngay cả khi đang… đi bộ, và nhận nhiều dự án hơn. Cảm giác này chính là hội chứng “lập trình viên thực thụ” (Real Programmer), ám chỉ những người chỉ sống để lập trình. Người dùng diễn đàn Reddit big_al11 giải thích: “Một lập trình viên thực thụ là người vô cùng yêu việc lập trình. Họ yêu nó tới mức dành tất cả thời gian cho nó. Họ không xem nó là “công việc”… Một lập trình viên chưa thể là “lập trình viên thực thụ” khi họ không tình nguyện làm việc 60 đến 80 tiếng mỗi tuần (mà không có tiền làm thêm giờ) bởi vì nó “vui vẻ””.


Thực tế lập trình viên phải làm việc hàng giờ ròng rã không mới, song ý tưởng về việc họ làm điều đó vì ý chí và sự ưa thích của bản thân lại mới mẻ. Ví dụ, một thập kỉ trước, trong thời kì “bong bóng Internet”, cuốn sách có tên “Death March” vô cùng ăn khách. Nó kể lại thời gian làm việc kéo dài đã khiến cho lập trình viên gặp vấn đề về sức khỏe như thế nào và kết luận chính quản lí dự án nghèo nàn phải chịu trách nhiệm về việc này.


Ảnh

Lập trình viên thường bị áp lực tâm lí và tự đặt ra tiêu chuẩn khắt khe cho bản thân



Năm 2004, các lập trình viên còn kiện hãng game EA vì thời gian làm việc quá giờ và được đền bù 15 triệu USD. Năm 2010, câu chuyện về một phụ nữ kết hôn với lập trình viên đang làm tại Rockstar Games trở thành hiện tượng mới. Theo đó, công ty đòi hỏi nhân viên phải làm 12 tiếng/ngày trong 6 ngày làm việc suốt cả năm, cả tháng, khiến người chồng căng thẳng tột độ.


Năm 2011, hội chứng “Real Programmer” bắt đầu được chú ý. Năm đó, cuộc thảo luận sôi nổi trên mạng xã hội cho dân lập trình StackExchange đã diễn ra xoay quanh chủ đề: “Tôi không lập trình trong thời gian rỗi, nó có làm cho tôi dở đi không”. Ý kiến chung là bạn vẫn có thể là một người giỏi nếu chỉ làm trong giờ làm việc, song “lập trình viên giỏi nhất sẽ viết chương trình cả vào giờ nghỉ”.


Nhiều hơn không đồng nghĩa với tốt hơn


Tính đúng đắn của nó bị nghi ngờ. Sinh viên Stanford (Mỹ) đã nghiên cứu một người thực sự dành bao nhiêu thời gian làm việc thì hiệu quả. Không bất ngờ khi kết quả là làm việc quá nhiều sẽ giảm năng suất lao động. Coder làm việc quá sức (60 tiếng/tuần) có chất lượng kém hơn người chỉ làm 40 tiếng/tuần.


Song, nó không ngăn cản hai hội chứng kể trên tiếp diễn, thậm chí còn phát sinh thêm nhiều câu chuyện buồn. Ví dụ, khoảng một năm trước, lập trình viên Kenneth Parker viết bài blog có tiêu đề: “Tôi đã biết một lập trình viên bị điên”. Anh kể về đồng nghiệp của mình làm việc vất vả đến mức “bị đột quỵ hoàn toàn về tinh thần”.


“Anh ấy là một trong những nhân viên chăm chỉ nhất tôi từng chứng kiến. Anh thường ở lại sau giờ làm việc mải mê với các dự án. Anh luôn có mặt khi giám đốc cần ai đó hoàn thành nhanh công việc trong cuối tuần… Ý chí muốn hoàn thiện mọi thứ là điều khiến mọi người thích. Tuy nhiên, kết quả của anh ấy không tốt và kết thúc trong viện tâm thần”.


Gần đây, kĩ sư phần mềm Nick Floyd của hãng New Relic bắt đầu viết và diễn thuyết về thứ mà anh gọi là “cân bằng cuộc sống của người nghiện máy tính” (Nerd Life Balance). Anh thú nhận từng bị hội chứng “kẻ mạo danh” hành hạ song hiện tại tin rằng hạnh phúc sẽ đến khi tìm thấy tình yêu công việc:


“Làm việc tại New Relic là một thách thức, vừa khó khăn song cũng thật tuyệt vời. Trước khi gia nhập, tôi quen với niềm tin rằng công việc chỉ là công việc, đôi lúc thật nản lòng, còn cuộc sống là sự giải thoát khỏi những khó chịu tại công sở. Cuối cùng tôi nhận ra: cuộc sống tuyệt vời nhất khi thứ mà bạn gọi là “công việc” trở thành một cách để biểu đạt niềm đam mê trong cuộc sống”.


Ngắn gọn hơn, người dùng Reddit big_al11 đưa ra giải pháp hợp lí nhất cho những người làm lập trình nói riêng và mọi ngành nói chung: “Tôi chỉ ước rằng chúng ta sống trong xã hội nơi không xác lập bản thân bằng công việc và là nơi mà làm việc đến chết không được ca ngợi là một đức hạnh”.


Theo ICTnews/BI



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.