QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG: Facebook chống chọi với “tuổi già”

Thứ Hai, 31 tháng 3, 2014

Facebook chống chọi với “tuổi già”

Giới thạo tin ở Thung lũng Silicon đang kháo nhau rằng Facebook chính là một Yahoo thứ hai, nhưng CEO của Facebook Mark Zuckerberg đang làm tất cả để chứng minh điều ngược lại.

Tại sao một công ty lớn và đang phất lên như Facebook lại bị so sánh với “bà già” Yahoo? Bởi vì Facebook đang gặp phải vấn đề mà Yahoo từng mắc phải trước kia.

Giao diện mới 'cổ đại' của Facebook

Cuối năm trước, Facebook đã dừng việc ra mắt giao diện “lung linh” mới của mạng xã hội lớn nhất thế giới. Lí do rất đơn giản: Bản thiết kế mới tuy đẹp, nhưng chỉ phù hợp với các màn hình lớn và sắc nét. Vì thế, những chiếc vi tính cũ hơn và màn hình rẻ tiền “bó tay” trước giao diện này.

Bởi vậy mà gần đây, nhiều người ca thán về việc giao diện Facebook của họ bị đổi ngược lại như hồi năm 2009, với việc hiển thị nhỏ hơn và không thoải mái. Tuy nhiên, điều này lại là rất phù hợp với đại đa số người dùng Facebook.

Chính việc Facebook không thể có một đột phá về thiết kế vì sự quá phổ biến của mình khiến hãng bị so với Yahoo. Yahoo đã từng phải vật lộn với nan đề cổ điển của sự cách tân.

Bài toán khó khi những "ông trùm" công nghệ muốn đổi mới

Yahoo đã từng là kẻ thống trị thế giới internet những năm 1990 và đầu những năm 2000. Và đã từng có nhiều ý tưởng đổi mới trang Yahoo.com, nhưng đành “bó tay” bởi hãng đang phải phục vụ một lượng lớn người dùng. Bởi nếu Yahoo thay đổi, phần lớn người dùng của hãng sẽ khó dùng trang Yahoo.com hơn, hoặc không sử dụng đầy đủ các tính năng mà trang cung cấp.

Điều đó đã khiến Yahoo khó cạnh tranh với các công ty nhỏ hơn. Các công ty này không bị gắn vào lượng lớn người dùng như Yahoo và có thể thoải mái đưa ra những cải tiến của mình. Và rồi, trong số những công ty nhỏ phải sống dưới “cái bóng” của Yahoo ấy, nay Facebook và Google đang trở nên to lớn và đang xâm thực vào phần lợi nhuận còn lại ít ỏi của Yahoo.

Giờ thì Facebook chính là kẻ phải đối mặt bài toán đã khiến lão làng Yahoo xuống dốc.

Hãng chẳng thể nào thiết kế lại một giao diện hiện đại cho người dùng của năm 2017, mà không làm phiền lòng hàng tỉ người dùng đã theo hãng từ năm 2004.

Điều đó khiến Facebook trở nên dễ bị tổn thương trước các công ty khởi nghiệp. Các công ty mới hiện đang xây dựng nhiều công cụ xã hội tùy biến cho tablet, điện thoại và máy tính với các công nghệ mới nhất. Những công ty này sẽ không phải để ý tới hàng tỉ người dùng, cho tới khi họ lấy đi hàng tỉ USD doanh thu quảng cáo mà nhẽ ra thuộc về Facebook.

Nhưng có lẽ CEO Mark Zuckerberg đã nhận ra sự giống nhau giữa Facebook vàYahoo từ năm 2005, và anh đang làm rất nhiều việc để ngăn chặn “vết xe đổ” ấy.

Facebook đã tung rất nhiều tiền để mua những đối thủ cạnh tranh hoặc các công nghệ mới. Trong vòng 16 tháng qua, Facebook đã tung 22 tỉ USD ra để mua Instagram, Whatsapp và Oculus. Hai trong số đó, Instagram và Whatsapp có thể coi là đối thủ của Facebook ở thị trường mạng xã hội cho di động, còn Oculus chính là một công nghệ mới rất có thể trở thành nền tảng đại chúng như Facebook hiện nay. Đó là chưa kể hàng chục startup nhỏ khác được công ty này mua lại.

Vậy, liệu Yahoo có từng làm như Facebook hiện tại?

Bài học đau lòng của Yahoo

Thực sự là có một câu chuyện như vậy. Nhưng Yahoo đã không thành công.

Vào năm 2006, Yahoo đã có cơ hội mua lại một công ty khởi nghiệp đang phát triển nhanh chóng, và tới nay công ty này đã có giá trị lên tới hơn 150 tỉ USD. Hội đồng quản trị Yahoo và của công ty khởi nghiệp đã chuẩn y quyết định bán công ty đó cho Yahoo với giá 1 tỉ USD.

Nhưng vào “phút thứ 89”, CEO của Yahoo lúc bấy giờ là Terry Semel đã quyết định rằng cái giá 1 tỉ USD là quá cao và đưa ra giá 850 triệu USD. Mức giá này được CFO của Yahoo là Sue Decker đưa ra, bởi ông nghĩ rằng cái giá đó phù hợp với công ty khởi nghiệp kia hơn.

Có một điều mà ông Semel không ngờ tới là vị CEO trẻ tuổi kia không hề muốn bán công ty của mình. Nhưng trước đó anh đã từng nói với các lãnh đạo của công ty mình rằng nếu ai ra giá 1 tỉ USD, anh sẽ bán công ty.

Và thế là khi Yahoo đưa ra giá 1 tỉ USD, vị CEO trẻ đã rơi vào thế “há miệng mắc quai” với ban lãnh đạo của mình. Vì thế mà thương vụ mới được nhanh chóng thông qua. Khi Semel mặc cả với giá 850 triệu USD, vị CEO kia mới có cớ mà dừng thương vụ lại.

Đó là câu chuyện vì muốn tiết kiệm 150 triệu USD, mà Yahoo vuột mất công ty nay nay có giá hơn 150 tỉ USD.

Và công ty đó chính là Facebook. Vị CEO trẻ dã từ chối lời đề nghị 850 triệu USD chính là Mark Zuckerberg.

Bài học đầu đời khiến cho Zuckerberg rút ra kết luận rằng khi anh đã chuẩn bị đưa ra quyết định mua một công ty lớn, anh sẽ không ngần ngại việc mất thêm một số tiền nhỏ nữa. Bởi số tiền đó nếu so với giá trị công ty khởi nghiệp hiện tại thì khá lớn, nhưng nó chẳng là gì so với tương lai của công ty khởi nghiệp trên.

Thêm nữa, trong ngành công nghệ có tốc độ thay đổi chóng mặt này, mua lại chính là cách giải quyết những nan đề về sự cải tiến. Nếu như công ty được mua lại không giúp Facebook giải quyết vấn đề, Facebook sẽ thất bại. Vì Facebook hiện tại không mong gì việc cải tiến chính hãng, trước những nan đề mà hơn 1 tỉ người dùng đang “buộc” vào mạng xã hội này.

Theo Trí Thức Trẻ/Elexonic

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.