Thứ Hai, 29 tháng 9, 2014

Huawei, “ca lạ” trong làng công nghệ

Huawei, “ca lạ” trong làng công nghệ

“Đại bản doanh” của Huawei tại đặc khu kinh tế Thâm Quyến thuộc tỉnh Quảng Đông của Trung Quốc nằm trên diện tích gần 2 km2, được chia thành nhiều khu nhà chức năng, đồng thời dành một diện tích không nhỏ cho cây xanh và hồ nước.


“Công việc của chúng tôi vốn dĩ đã căng thẳng nên công ty muốn tạo cho nhân viên một không gian làm việc dễ chịu”, Liu Chen-Yu, một nhân viên thuộc thế hệ 9x của Huawei nói.


Điều thú vị là, trụ sở của tập đoàn này có những tiện ích dành cho nhân viên rất giống với những tập đoàn công nghệ ở thung lũng Silicon của Mỹ như Google hay Facebook. Ngay trong khu trụ sở có nhiều nhà hàng và căng-tin phục vụ món ăn của nhiều quốc gia, sân tennis, sân bóng rổ, bể bơi và cả khách sạn 3 sao...


Một “ca lạ”


Tuy vậy, trong làng công nghệ, Huawei vẫn được xem là một “ca lạ”. Sự khác lạ của Huawei so với các công ty công nghệ lớn khác của thế giới đến từ ba yếu tố chính, trước hết nằm ở nhà sáng lập tập đoàn này.


Hầu hết các công ty công nghệ hàng đầu hiện nay như Google, Facebook, Microsoft, Apple, hay Alibaba đều được thành lập khi người sáng lập ở độ tuổi còn rất trẻ. Mark Zuckerberg thành lập Facebook khi mới gia nhập Đại học Harvard, Apple ra đời khi Steve Jobs mới 22 tuổi, Bill Gates “khai sinh” Microsoft lúc 20 tuổi, Jack Ma thành lập Alibaba năm 34 tuổi…


Đây đều là những độ tuổi nhạy cảm với những cái mới, đặc biệt là công nghệ - một lĩnh vực đòi hỏi sự nhanh nhạy và sáng tạo.


Ảnh

Nhiệm Chính Phi. Ảnh Internet.



Trong khi đó, Nhiệm Chính Phi thành lập Huawei khi đã bước sang tuổi 44, một lứa tuổi bị xem là đã “già” trong lĩnh vực công nghệ.


Sinh ra trong một gia đình có cha mẹ là giáo viên tại một khu vực xa xôi của tỉnh Quý Châu, Nhiệm Chính Phi từng theo học tại Học viện Xây dựng và Kiến trúc Trùng Khánh trước khi trở thành sĩ quan phục vụ trong quân đội Trung Quốc. Ra khỏi quân đội, với số vốn 21.000 Nhân dân tệ, tương đương khoảng 3.500 USD ở tỉ giá hiện nay, ông mở Huawei tại Thâm Quyến vào năm 1987.


Dù đã trở thành người đứng đầu của một tập đoàn có doanh thu hàng chục tỉ USD mỗi năm, Nhiệm Chính Phi không mấy khi xuất hiện trên báo chí. Sự “ẩn mình” này của ông không giống như các nhà lãnh đạo doanh nghiệp công nghệ lớn khác.


Chẳng hạn, nhà sáng lập Alibaba Jack Ma thường xuyên là nhân vật trong các bài viết đăng tải trên các tờ báo và hãng tin lớn nước ngoài. Gần đây, Nhiệm Chính Phi đã “chịu khó” xuất hiện trước báo giới hơn, nhưng tần suất vẫn còn thưa thớt.


Vẫn nói không với IPO


Một điểm khác biệt của Huawei là, trong khi các hãng công nghệ khác đều đi theo hướng trở thành công ty đại chúng, thì hãng này chưa hề có ý định sẽ phát hành cổ phiếu lần đầu ra công chúng.


Joe Kelly, một người Ireland giữ chức Phó chủ tịch phụ trách quan hệ với báo giới toàn cầu của Huawei, cho biết: “Huawei không có kế hoạch IPO trong 10 năm tới. Mục đích của IPO là huy động vốn, nhưng Huawei không thiếu vốn để đầu tư bởi chúng tôi có dòng tiền mạnh”.


Theo số liệu của Huawei, dòng tiền từ hoạt động (operating cash flow) của tập đoàn này đạt mức 4 tỉ trong năm 2013 và 3,7 tỉ USD trong năm 2014.


Hiện nay, cổ phần của Huawei nằm trong tay chính nhân viên tập đoàn này. Nhà sáng lập Nhiệm Chính Phi chỉ nắm gần 1,4% cổ phần của Huawei, số còn lại nằm trong tay khoảng 84.000 trong tổng số hơn 150.000 nhân viên.


Để tránh không cho cổ phần lọt ra ngoài, Huawei quy định, nhân viên không làm việc cho tập đoàn nữa phải bán lại cổ phần cho công đoàn công ty. Với chính sách này, không ít nhân viên Huawei đã trở thành triệu phú USD khi không còn làm việc cho tập đoàn này nữa, nhưng tuyệt nhiên cổ phần Huawei không bao giờ được bán ra ngoài.



Năm 2013, mức cổ tức mà Huawei chia cho nhân viên có trị giá hơn 1 tỉ USD, nhưng số cổ tức này không được chia dưới dạng tiền mặt mà chi dưới dạng cổ phiếu.


Trả lời về việc liệu chính sách không IPO của Huawei có cản trở việc xây dựng niềm tin và minh bạch hóa, ông Kelly cho biết, dù không phải là công ty đại chúng nhưng Huawei vẫn đang áp dụng chính sách công bố thông tin như một công ty đại chúng. “Hiện nay, chúng tôi công bố báo cáo tài chính mỗi năm hai lần. Các báo cáo này đều được kiểm toán độc lập bởi các công ty kiểm toán như KPMG”.


Và điểm khác biệt thứ ba của Huawei so với các công ty lớn khác trên thế giới nói chung và trong lĩnh vực công nghệ nói riêng nằm ở mô hình giám đốc điều hành (CEO) luân phiên, được áp dụng từ năm 2011.


Nếu như hầu hết các công ty khác trên thế giới chỉ có một CEO giữ vai trò trong một nhiệm kì nhất định trước khi chuyển lại vị trí cho người khác thì Huawei có tới 3 người đảm nhận vị trí CEO, mỗi người giữ vai trò này trong 6 tháng rồi sau đó chuyển giao cho người kế tiếp.


Nhiệm Chính Phi đề ra chính sách này với mục tiêu “giữ tất cả những con hổ trong một khu rừng” - không để mất người tài, đồng thời cũng để thế hệ lãnh đạo kế cận có cơ hội thử thách, rèn luyện và có thể sửa sai cho nhau.


“Cơ chế CEO luân phiên là một dạng sáng tạo của Huawei”, bà Chen Lifang, Phó chủ tịch cấp cao của Huawei nói với báo giới quốc tế vào năm 2013.


Mục tiêu “trăm tỉ”


Doanh thu của Huawei đạt 39,5 tỉ USD trong năm 2013 và 21,9 tỉ USD trong nửa đầu năm 2014. Tập đoàn này đặt mục tiêu cán mốc doanh thu 100 tỉ USD vào năm 2022.


Mảng thiết bị viễn thông hiện vẫn là mảng đóng góp chính cho doanh thu của Huawei, với tỉ lệ 69%, mảng thiết bị đầu cuối với các sản phẩm điện thoại thông minh (smartphone) đóng góp 25%, và mảng giải pháp cho khách hàng doanh nghiệp đóng góp 6%.


Thị trường smartphone toàn cầu đang phát triển bùng nổ được Huawei coi là mảnh đất màu mỡ để tăng trưởng trong bối cảnh thị trường thiết bị viễn thông đã dần bão hòa.


Ảnh

Huawei đã dùng 1,9 tỷ USD lợi nhuận để thưởng cho nhân viên, trong đó phần nhiều hơn được dành cho những vị trí cấp cao.



Năm 2013, Huawei xếp thứ ba thế giới về doanh số smartphone, sau Samsung và Apple. Theo số liệu của hãng nghiên cứu IDC, Huawei tiêu thụ được 52 triệu smartphone trong năm 2013, tăng trưởng 62%/năm, chiếm thị phần 4,9% trên toàn cầu, so với thị phần 31,3% của Samsung và 15,3% của Apple. Huawei dự báo, năm 2014, tập đoàn này sẽ đạt doanh số smartphone 80 triệu chiếc.


Ông Jerry Huang, Giám đốc marketing Nhóm sản phẩm tiêu dùng của Huawei cho biết, mục tiêu trong tương lai của Huawei là tiếp tục giữ vững vị trí số 3 như hiện nay, nhưng sẽ rút ngắn khoảng cách thị phần với Samsung và Apple, song song với bứt phá hẳn khỏi nhóm có cùng ngưỡng thị phần hiện nay như HTC, Nokia, LG, Lenovo, BlackBerry…


Chưa đặt mục tiêu vượt Samsung và Apple, Huawei xem đây là hai đối thủ chính của mình, thay vì những đối thủ đồng hương như Xiaomi hay Oppo. Để đạt mục tiêu đề ra, Huawei hiện nay chi hơn 10% doanh thu hàng năm cho nghiên cứu và phát triển (R&D), một tỉ lệ ngang tầm với các “đại gia” công nghệ Mỹ.


Đi theo mô hình kiểu Apple, Huawei không trực tiếp sản xuất smartphone mà thực hiện thuê ngoài và sử dụng linh kiện của các nhà cung cấp. Các sản phẩm smartphone của Huawei sử dụng con chip của Huawei (và một số nhà cung cấp chipset khác như Qualcomm, MediaTek), nhưng dùng màn hình của Samsung, cảm biến (sensor) máy ảnh của Sony… và được Foxconn lắp ráp.


Cửa Mỹ chưa mở


Huawei cho biết, tập đoàn này hiện là nhà cung cấp thiết bị cho 45 trong số 50 nhà mạng viễn thông lớn nhất thế giới. Tuy vậy, đối với thị trường Mỹ, dường như Huawei vẫn chưa có được “câu thần chú” để mở ra cánh cửa. Do những cáo buộc của Chính phủ Mỹ đối với Huawei trong vấn đề an ninh mạng, sự hiện diện của Huawei trên thị trường thiết bị viễn thông nước này gần như vẫn là một con số 0.


Theo Phó chủ tịch phụ trách quan hệ báo chí toàn cầu của Huawei, ông Kelly, tập đoàn này đạt doanh thu 1 tỉ USD tại Mỹ trong năm 2013, chủ yếu ở mảng thiết bị đầu cuối. Đến nay, Huawei đã chi 87 tỉ USD để mua các trang thiết bị từ Mỹ và có một trung tâm R&D được đầu tư 380 triệu USD ở thung lũng Silicon.


Ảnh

Về cơ bản, Huawei hiện đang bị cấm vào thị trường Mỹ. Mặc dù vậy, Huawei vẫn được xem là một trong những công ty Trung Quốc thành công nhất.



Chưa qua được những rào cản ở Washington, Huawei tuyên bố “không quá chú trọng vào thị trường Mỹ”. “Trước mắt, chúng tôi muốn duy trì kết quả đã đạt được ở Mỹ một cách tốt nhất có thể. Chúng tôi muốn tập trung đạt tăng trưởng ở các thị trường khác. Nếu Chính phủ Mỹ thay đổi lập trường, chúng tôi sẽ chú trọng thị trường Mỹ hơn”, ông Kelly nói.


Cuối năm 2013, nhiều tờ báo lớn đồng loạt đăng tin Huawei đã quyết định từ bỏ thị trường Mỹ. Tờ Financial Times dẫn lời một Phó chủ tịch cấp cao của Huawei khi đó nói rằng: “Chúng tôi không còn quan tâm đến thị trường Mỹ nữa”.


Tuy vậy, với những gì mà Phó chủ tịch phụ trách quan hệ báo chí toàn cầu của Huawei nói, có thể thấy Huawei vẫn “lưu luyến”, và không hề muốn bỏ qua thị trường viễn thông hấp dẫn hàng đầu thế giới này.


Theo Vneconomy.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.