Chủ Nhật, 28 tháng 9, 2014

Cisco: Fast IT - xu hướng mới thúc đẩy đổi mới trong kỉ nguyên IoE

Cisco: Fast IT - xu hướng mới thúc đẩy đổi mới trong kỉ nguyên IoE

Ngày 25/9, trong hội thảo Cisco Connect 2014, Cisco cho biết Internet của vạn vật (IoE) mang lại một cơ hội chưa từng có - và là một xu thế tất yếu – cho quá trình đổi mới. Cisco ước đoán IoE sẽ mang lại các giá trị tương đương 19 nghìn tỉ đô la trong vòng 10 năm tới.


Sự chuyển đổi thị trường mạnh mẽ ở khắp tất cả các ngành công nghiệp, bao gồm sự đổi mới mang tính đột phá và tăng cường năng lực cạnh tranh là kết quả của sự thay đổi nhanh chóng của Internet. Internet của Vạn Vật (IoE) trong đó các kết nối được tạo ra giữa con người, quy trình, dữ liệu và mọi vật tạo ra những thách thức to lớn nhưng đồng thời cũng mang lại những cơ hội kinh tế chưa từng có. Trong môi trường chuyển đổi này, CNTT cần có khả năng giúp doanh nghiệp tạo ra những đổi mới mang tính đột phá và đạt được những thành tựu kinh doanh bền vững thông qua một mô hình CNTT đơn giản, thông minh, và an toàn: Fast IT – cho phép các tổ chức CNTT vượt qua những thách thức đổi mới và giúp các nhà lãnh đạo CNTT định hướng chuyển đổi kinh doanh.


Cisco đã khảo sát hơn 1.400 nhà lãnh đạo CNTT trên toàn cầu từ nhiều ngành công nghiệp khác nhau về cách thức mô hình Fast IT sẽ tác động đến hoạt động kinh doanh của tổ chức và cho phép họ tạo ra những bước cải tiến nhanh hơn. Những gì họ khám phá ra là một mô hình CNTT đơn giản,thông minh và an toàn, đáp ứng sự đổi mới và là tương lai của ngành CNTT. Theo đó, 90% các chuyên gia CNTT đồng tình với nhận định rằng các tổ chức CNTT đang dần trở thành một mô hình “dịch vụ đồng bộ hóa” đem lại các kết quả kinh doanh chiến lược.


Fast IT giúp giảm độ phức tạp mà không làm mất khả năng đáp ứng nhanh chóng và bảo mật. Mô hình này giúp giải quyết những quan ngại của nhà lãnh đạo CNTT, cho phép các phòng ban CNTT tập trung vào việc cải tiến, chuyển nguồn lực từ việc “đảm bảo vận hành thường trực” sang vai trò sắp xếp tạo ra những kết quả mang tính chiến lược hơn cho các doanh nghiệp.


“Sự dịch chuyển công nghệ, bao gồm xã hội (social), điện toán đám mây, di động (mobility), dữ liệu lớn/phân tích (big data/analytics) cùng trào lưu Internet của Vạn vật hay những mối đe dọa bảo mật không chỉ tạo ra những thách thức về mặt kĩ thuật đối với hoạt động CNTT mà còn thách thức vai trò của CNTT trong doanh nghiệp. Các nhà phân tích và Giám đốc CNTT đều cho rằng có thể dự đoán được vai trò của CNTT sẽ mang tính chất “đồng bộ hóa” hay “môi giới” nhiều hơn, chịu trách nhiệm quản lí dịch vụ và bảo mật, đồng thời xác định những dữ liệu nào cần được bảo vệ nghiêm ngặt nhất. Bộ phận CNTT cũng sẽ xác định các dịch vụ có thể được sử dụng về phương diện thương mại. Điều này đồng nghĩa với một sự phát triển vượt bậc về kĩ năng và tổ chức trong bộ phận CNTT. Đồng thời, điều này cũng cho thấy cơ hội và thách thức trong việc thấu hiểu và đáp ứng những yêu cầu thực tế của doanh nghiệp đang chờ đón chúng ta ở phía trước,” ông Phan Thanh Sơn, Tổng Giám Đốc, Cisco Việt Nam cho biết.


Tại hội thảo Cisco Connect 2014 được tổ chức tại Hà Nội và Thành phố Hồ Chí Minh, các khách hàng và đối tác có cơ hội tìm hiểu về khái niệm Fast IT và được cập nhật những xu hướng công nghệ thông tin và truyền thông. Bên cạnh đó, các khách tham dự cũng được tìm hiểu cách thức Cisco tạo ra một hạ tầng CNTT đáp ứng nhanh, có khả năng thích ứng linh hoạt, cho phép hoạt động theo các xu hướng mới như điện toán đám mây, công nghệ di động và xã hội, mạng hoạt động dựa trên phần mềm, phân tích dữ liệu lớn trong mạng lưới và trung tâm dữ liệu cùng những xu hướng mới nhất về bảo mật. Họ cũng được tìm hiểu về cách thức Cisco có thể giúp doanh nghiệp đạt được nhiều thành quả và bắt kịp thời đại Internet của Vạn vật về mặt công nghệ và kĩ năng.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.