Thứ Bảy, 27 tháng 9, 2014

Câu chuyện về 2 công ty khởi nghiệp hàng đầu Garena và VNG

Câu chuyện về 2 công ty khởi nghiệp hàng đầu Garena và VNG

VNG được thành lập năm 2004 và cho đến nay, công ty này đang có trong tay khoảng 2000 nhân sự và có doanh thu hàng trăm triệu USD/năm.


Lĩnh vực kinh doanh chính của VNG là phát hành game và phát triển các dịch vụ Internet. Một điểm khác biệt so với các công ty Internet lớn ở châu Á như Naver, Kakao Talk đó là VNG chỉ tập trung phát triển tại thị trường Việt Nam, dấu ấn của VNG tại các nước khác trong khu vực là không nhiều mặc dù đã có những động thái tham gia thị trường game tại Trung Quốc cũng như Nhật Bản. Hiện tại, giá trị của VNG được ước tính vào khoảng 1 tỉ USD.


Thành lập năm 2007 tại Singapore, Garena tiếp cận cộng đồng game thủ bằng cách phát triển nền tảng giúp người dùng có thể kết nối và chơi game với nhau qua mạng LAN ảo. Với thành công bước đầu, Garena đã nhanh chóng mở rộng sự hiện diện của mình đến Đài Loan, Việt Nam, Philippines và gần đây nhất là Thái Lan và Indonesia.


Tại Việt Nam, Garena hoạt động dưới tên gọi VED (công ty CP Phát Triển Thể Thao Điện tử Việt Nam) và phát triển mảng game thể thao điện tử vốn đang bị bỏ ngỏ với tựa game FIFA Online 3 và Liên Minh Huyền Thoại. Theo một số nguồn tin, công ty Garena đạt doanh thu khoảng 200 triệu USD trong năm 2013.


Xu hướng đầu tư vào ứng dụng mobile OTT.


Một trong những điểm tương đồng giữa VNG và Garena là cả hai công ty này đều bắt đầu thành công từ việc phát hành game trên nền tảng web và đang thống trị những ở những mảng game của mình, với VNG là webgame và game nhập vai, còn Garena là game e-sport. Tuy nhiên, với xu thế phát triển chóng mặt của mobile, cả VNG và Garena đều nhận thấy tầm quan trọng của sân chơi này.



Mặc dù dòng tiền chính vẫn đến từ mảng PC nhưng cả hai ông lớn đều xác định chuyển sang nền tảng mobile là việc bắt buộc và đầu tư phát triển ứng dụng chat OTT là công cụ để họ có thể chiếm được thị phần cho riêng mình. Đối với VNG, ứng dụng Zalo đã đạt được 15 triệu lượt tải về trong khi BeeTalk của Garena cũng mới chạm mốc 10 triệu người dùng trong khu vực.


Hiện tại, cả VNG và Garena đều đã bỏ ra rất nhiều tiền cho việc phát triển, marketing ứng dụng cho dù những ứng dụng này không hề có doanh thu. Đây quả là một cuộc chơi đầy mạo hiểm nhưng cả 2 ông lớn đều tin rằng, mô hình trên nền tảng mobile mà họ đang xây dựng sẽ làm được những điều tương tự như Line, Kakao Talk, WeChat trong tương lai gần.


Câu chuyện từ 2 quốc gia Việt Nam và Singapore


Một điểm khá đặc biệt đó là 2 công ty Internet lớn nhất Đông Nam Á lại đến từ 2 quốc gia khá đặc biệt. Không giống như Malaysia, Indonesia, Thái Lan hay Singapore, Việt nam là một thị trường còn non trẻ với hệ sinh thái khởi nghiệp chưa phát triển mạnh. Ngoài ra, những chính sách tại nước ta chưa thực sự thu hút được nhà đầu tư khi số lượng những quỹ đầu tư quốc tế tại Việt Nam chỉ đếm được trên đầu ngón tay.


Singapore lại ở vào một hoàn cảnh khác, quốc gia này có nền kinh tế phát triển nhất Đông Nam Á và có môi trường phù hợp để startup phát triển, tuy nhiên đây là thị trường rất nhỏ bé cho những startup muốn mở rộng công ty.



Vậy đâu là lí do khiến 2 công ty Internet thành công khi xuất phát tại 2 quốc gia không có nhiều điều kiện thuận lợi để phát triển. Có rất nhiều điểm tương đồng giữa 2 công ty và có thể coi đó là một trong những yếu tố tạo nên thành công như: Đều xuất phát điểm từ game, đều gia nhập thị trường đúng thời điểm và có chính sách phát triển đúng đắn, có số lượng lớn nhân sự là người Việt, có đội ngũ ban lãnh đạo tài năng và đều đầu tư vào ứng dụng mobile OTT.


Tất nhiên sẽ không thể tìm ra được yếu tố nào là quan trọng nhất, nhưng cả hai công ty đã làm rất tốt công việc của mình để tạo ra những doanh nghiệp tỉ đô. Hơn hết, họ đã trở thành những tấm gương để các công ty công nghệ còn lại tiếp tục phấn đấu nhằm tạo tạo ra những doanh nghiệp tỉ đô khác trong tương lai.


Theo ICTnews. Nguồn Techinasia.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.