Thứ Năm, 28 tháng 11, 2013

Hành trình phá sản của OCZ và những hệ lụy

Hành trình phá sản của OCZ và những hệ lụy

OCZ từng thành công với dòng sản phẩm đầu tiên, tuy nhiên, sau đó hàng loạt lỗi đã khiến công ty nhanh chóng mất thị phần nhanh chóng dẫn tới kết cục hôm nay.



OCZ - công ty chuyên về sản xuất ổ cứng thể rắn SSD và nguồn máy tính, vào hôm nay vừa nộp đơn tuyên bố phá sản sau một thời gian dài gặp khó khăn về tài chính. Song song với công bố này, hãng cho biết đang thỏa thuận với Toshiba nhằm bán lại tài sản của mình cho hãng công nghệ này.


Hành trình đi đến phá sản


OCZ nổi lên trong khoảng thời gian từ 2009 đến 2010 nhờ những sản phẩm tốt, đặc biệt là các sản phẩm SSD dùng bộ điều khiển Indilinx và SandForce. Họ mua công ty sản xuất nguồn máy tính PC Power & Cooling, mua Indilinx để tự phát triển bộ điều khiển SSD, ra mắt những mẫu SSD đầu tiên dùng giao tiếp PCI-E tốc độ cao với giá bán cạnh tranh.


Tuy nhiên, tình hình của công ty ngày càng xấu đi bắt đầu từ dòng SSD Vertex III (dùng bộ điều khiển SandForce). Lỗi firmware đã khiến cho nhiều sản phẩm của hãng biến thành "cục gạch". Dù OCZ không phải là cái tên duy nhất bị lỗi, nhưng với việc Vertex III là dòng SSD bán rất chạy và phổ biến trên thị trường, thì có thể nói OCZ là hãng bị ảnh hưởng nặng nề nhất.



OCZ cũng thực hiện một vài thương vụ như mua lại Indilinx, đưa bộ điều khiển Indilinx vào các sản phẩm của họ, mua lại tài sản của Solid Data và Phòng nghiên cứu và phát triển của PLX Technology, mua SANRAD - hãng cung cấp công nghệ về ảo hóa ở Israel. Sau đó, Seagate có ý định thâu tóm OCZ năm ngoái tuy nhiên có thể do hai bên không đạt được các thỏa thuận nên vụ mua lại không thành công.


Ryan Petersen, nhà sáng lập và là CEO của công ty từ chức sau đó. Tình hình tồi tệ của OCZ chưa dừng lại ở đó. Công ty bị yêu cầu báo cáo lại tình hình kinh doanh trong nhiều năm trước do bị nghi ngờ các báo cáo trước đó là không chính xác.


Cuối năm 2012, không lâu sau khi ra mắt, dòng SSD Vector của OCZ tiếp tục gặp lỗi. Đến tháng Ba năm nay, hãng tung ra bản update firmware để sửa lỗi, tuy nhiên, tình hình vẫn không được cải thiện. Các sản phẩm của OCZ liên tiếp nhận được những đánh giá tiêu cực từ người dùng. Vertex 450, mẫu SSD mà OCZ ra mắt mùa hè năm ngoái, cũng bị tố gặp lỗi. Hồi đầu năm nay, OCZ cho biết họ đang gặp khó khăn trong việc tìm kiếm nguồn cung ứng chip flah NAND. Doanh thu của hãng tụt giảm nhanh chóng, từ 88,6 triệu USD năm 2012 xuống còn 33,5 triệu USD trong Q2/2013. Điều này cho thấy có thể OCZ đã phải dùng tiền để "ứng trước" cho các nguồn cung ứng của họ.


Ảnh

Những dòng sản phẩm đầu tiên của OCZ được đánh giá cao, tuy nhiên sau đó công ty đã tụt dốc dần dần.



Đứng trước tình hình tài chính khó khăn, OCZ đi vay tiền. Họ vay của Hercules Capital Group 13 triệu USD với lãi suất 15% hồi đầu năm nay, với hi vọng có vốn để phát triển. Tuy nhiên, điều đó đã không xảy ra và ngày hôm nay, Hercules đã tịch biên tài sản của OCZ khi công ty tuyên bố đóng cửa.


Cũng trong công bố phá sản, OCZ cho biết họ nhận được đề nghị từ Toshiba muốn mua lại tài sản của mình. Hãng tin rằng 2 bên đã đạt được các thỏa thuận về số tài sản hữu hình, tuy nhiên, vẫn còn những tài sản khác vẫn đang trong quá trình đàm phán. Và nếu như OCZ và Toshiba không đạt được thỏa thuận cuối cùng, OCZ vẫn sẽ nộp đơn xin phá sản và thanh lí tài sản của họ.


Hệ lụy cho người dùng


Đối với người dùng cuối, những người đã mua SSD và nguồn máy tính của OCZ, đây quả là một tin không hề vui vẻ gì. Khi một công ty (trong trường hợp này là Toshiba) mua lại tài sản một công ty khác khi công ty này công bố phá sản, điều đó có nghĩa là Toshiba chỉ mua lại các tài sản thuộc về sở hữu trí tuệ, trang thiết bị, hợp đồng với nhân viên của OCZ.


Thông thường dịch vụ bảo hành của khách hàng không nằm trong số các thỏa thuận, và có lẽ Toshiba cũng không có ý định tốn tiền để bảo hành cho khách hàng. Tuy nhiên cho tới nay khi mà hai bên chưa đưa ra công bố cuối cùng, người dùng sản phẩm của OCZ có thể tiếp tục hi vọng.


Theo Genk/Extreme Tech



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.