Chủ Nhật, 29 tháng 12, 2013

“Không cấm, nhưng OTT phải có trách nhiệm!”

“Không cấm, nhưng OTT phải có trách nhiệm!”

Việc nhiều người dùng Viber, WhatsApp bị dội bom tin nhắn quảng cáo, tin nhắn rác thời gian gần đây khiến cho câu hỏi về việc phải quản lý các ứng dụng OTT như thế nào trở nên cấp thiết hơn bao giờ hết.



Một chuyên gia về bảo mật phân tích rằng, do đặc trưng của dịch vụ OTT luôn yêu cầu người dùng phải cung cấp hoặc cho dịch vụ tiếp cận với thông tin cá nhân trong máy, việc số điện thoại của họ trở thành mục tiêu "dội bom" tin nhắn rác cũng là chuyện tất yếu. Bên cạnh tin nhắn rác thì các cuộc gọi quảng cáo thông qua Viber cũng đã bắt đầu xuất hiện, gây nhiều phiền toái cho người dùng.


Mặc dù vậy, đại diện của Trung tâm Ứng cứu khẩn cấp sự cố quốc gia VNCERT chia sẻ với VietNamNet rằng phản ánh của người dùng về tin nhắn OTT rác chưa nhiều nên cơ quan này chưa xây dựng các biện pháp kỹ thuật để đối phó. Tuy nhiên, mỗi một công nghệ, dịch vụ mới ra đời đều kéo theo những nguy cơ mới, những hệ lụy mới mà tin tặc có thể lợi dụng vào những mục đích xấu. Do đó, VNCERT đề nghị người dùng nhận diện những nguy cơ này và phản ánh về cho cơ quan quản lý để sớm có đối sách phù hợp.


Các nhà mạng thì cho rằng, tình trạng tin nhắn SMS rác qua mạng di động truyền thống còn khó triệt hạ vì vướng SIM rác, SIM kích hoạt trước và thuê bao trả trước, thì tin nhắn rác qua OTT càng khó quản lý gấp bội. Chưa có một khung pháp lý nào để quản lý các ứng dụng OTT, kéo theo việc không có chế tài để xử phạt những hành vi dội bom tin rác quảng cáo. Đây chính là một kẽ hở mà cơ quan quản lý rất cần lấp đầy khi xem xét tới câu chuyện OTT.


Không cấm, nhưng phải có trách nhiệm!


Sức nóng của cuộc chiến OTT đã lan đến bàn nghị sự của cơ quan quản lý, thậm chí còn là một trong những trọng tâm công tác của Bộ TT&TT trong năm 2014 như chính khẳng định của Bộ trưởng Nguyễn Bắc Son. Sau khi lắng nghe tất cả những than vãn, phản ứng của nhà mạng cũng như tham khảo ý kiến từ các doanh nghiệp OTT và kinh nghiệm quốc tế, Bộ TT&TT đã thẳng thừng loại bỏ phương án "cấm đoán" đối với các ứng dụng nhắn tin, gọi điện miễn phí.



Thay vào đó, Bộ đã lựa chọn một cách tiếp cận mềm dẻo hơn, linh hoạt hơn và bám theo thị trường hơn, đó là cho phép các ứng dụng OTT tiếp tục hoạt động, miễn sao họ kinh doanh "có trách nhiệm" với nhà mạng và đảm bảo lợi ích cao nhất cho người dùng.


Câu hỏi đặt ra, là phải hiểu khái niệm "có trách nhiệm" này như thế nào?


Đại diện Viettel chia sẻ rằng, mô hình hợp tác giữa nhà mạng và các doanh nghiệp OTT hiện vẫn đang ở giai đoạn rất sơ khai, tuy nhiên, quan điểm của nhà mạng là cố gắng cởi mở, tìm kiếm mọi cơ hội có thể. Đối với phương án quản lý tối ưu đối với các ứng dụng nhắn tin, gọi điện miễn phí, nhà mạng này kiến nghị Bộ nên quản lý theo những góc độ như bảo vệ người dùng, tạo môi trường cạnh tranh bình đẳng. Cụ thể, ông Dũng cho rằng hiện thông tin về OTT đang bị lạm dụng khi các ứng dụng cứ mạnh ai nấy quảng cáo, không theo bất cứ một lề lối kinh doanh nào và cũng không có ai kiểm chứng. Các ứng dụng nước ngoài kinh doanh tại Việt Nam rất nhiều nhưng chúng ta lại chưa có quy định về đặt máy chủ, về cấp phép, về thuế suất... do đó, môi trường kinh doanh đang chưa có sự bình đẳng giữa doanh nghiệp OTT trong nước với quốc tế, cũng như giữa doanh nghiệp OTT với nhà cung cấp hạ tầng.


Chính vì vậy, đã có nhà mạng ấm ức kêu rằng doanh nghiệp OTT chỉ coi mình như "đại lý", một kênh bán hàng, khi họ chỉ muốn tiếp tục duy trì miễn phí tin nhắn và nhà mạng chỉ được phép thu phí/ăn chia doanh thu đối với những ứng dụng/nội dung bán được trên tin nhắn.


Vốn quen với vị thế ông lớn, kèo trên nên các nhà mạng hiển nhiên không chấp nhận được hình thái này. Họ cho rằng, hợp tác phải theo kiểu liên kết hữu cơ, hai bên cùng "win". Nếu đơn vị OTT chỉ coi nhà mạng như người thu tiền hộ thì đó không phải là hình thức hợp tác mang lại giá trị, tôn trọng lẫn nhau. "Các dịch vụ OTT hiện đã phát triển quá đa dạng nên nhà mạng không thể cản được. Chỉ mong cơ quan quản lý tạo ra một sân chơi bình đẳng về trách nhiệm, nghĩa vụ và bảo vệ quyền lợi cho người dùng".


Theo kế hoạch, Cục Viễn thông sẽ phải trình được phương án quản lý ứng dụng OTT lên Bộ trong quý I/2014. Từ nay cho tới khi đó, Bộ vẫn khuyến nghị các nhà mạng chủ động nghiên cứu, thử nghiệm mô hình hợp tác cùng doanh nghiệp OTT, thí dụ như tung ra các gói cước liên kết với những dịch vụ OTT ăn khách.


Gói cước OTT - chắc gì không ế?


Tuy nhiên, các nhà mạng vẫn tỏ ra nghi ngại về khả năng thành công của gói cước OTT này. Ông Dũng cho rằng trên thực tế, giải pháp này không hấp dẫn như người ta tưởng. "Nếu một gói cước yêu cầu phải đóng từng này tiền chỉ để dùng Viber thì chưa chắc bạn đã đăng ký. Tương tự, nếu bạn đang dùng 5 dịch vụ nhắn tin, gọi điện khác nhau thì sẽ phải đăng ký tới 5 gói cước khác nhau, chắc chắn là tốn nhiều tiền và phiền toái hơn hẳn so với chỉ đăng ký một gói Max", đại diện Viettel phân tích. Bản thân nhà mạng của quân đội cũng đang triển khai gói cước BlackBerry nhưng số lượng thuê bao rất ít, chỉ khoảng hơn chục nghìn người sử dụng.


"Nhà mạng phục vụ khách hàng nhưng cũng cần cân đối các lợi ích. Anh bày ra cả trăm gói cước mà người dùng chỉ chọn 1,2 gói thì hiệu quả ở đâu?", ông Dũng nêu vấn đề. Rõ ràng, trong câu chuyện OTT, tất cả các bên đều vẫn đang tìm kiếm cách thức kinh doanh tối ưu nhất. Gói cước OTT, theo ông Dũng, không phải là một phát kiến quá đặc biệt, cũng không đem lại lợi ích nào quá đặc biệt cho người dùng. Bản chất của chúng vẫn là nhà mạng cho người dùng một data và data đấy sử dụng dịch vụ OTT mà thôi. Nếu gói cước chỉ có vài nghìn thuê bao thì chẳng giải quyết được gì. Nói cách khác, phương án kinh doanh nào cũng phải đi vào thực chất.


Rõ ràng, với rất nhiều vấn đề được đặt ra về quản lý, về nguy cơ tiềm ẩn, về mô hình hợp tác, câu chuyện OTT và nhà mạng chắc chắn sẽ còn khiến báo giới tốn nhiều giấy mực trong năm 2014.


Theo Vietnamnet



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.