Thứ Năm, 31 tháng 7, 2014

Làm rõ những phần cơ thể “vô dụng”

Làm rõ những phần cơ thể “vô dụng”

Scarlett Johansson trong phim Lucy - Ảnh: fandango.com.



Trong bộ phim Lucy, nữ diễn viên người Mỹ Scarlett Johansson thủ vai một phụ nữ có năng lực não bộ vượt gấp 10 lần người thường khi ma túy mà bọn buôn lậu tống vào bụng cô bị rò rỉ và lan vào mạch máu. Kịch bản phim dựa trên giả thuyết cho rằng người bình thường chỉ sử dụng khoảng 10% năng lực não bộ, trong khi Lucy là người đạt được năng lực 100%.


“Đó cũng là một trong những quan niệm sai lầm thường xuất hiện nhất trong lịch sử y học”, theo Christof Koch thuộc Viện Khoa học não Allen (Mỹ). Các nhà khoa học thần kinh cho hay trong một bộ não khỏe mạnh, không hề có những vùng não vô dụng hay không đảm nhiệm chức năng nào cả. Trên thực tế có những loại thuốc tạm gọi là “thuốc thông minh”, có thể củng cố một số chức năng não bộ, như nhớ lâu hơn hoặc giúp tập trung, nhưng chúng không hề hoạt động theo kiểu "bật" lên những kết nối mạch không sử dụng.


Lời đồn thổi về “10% não” tồn tại hơn 1 thế kỉ và tất nhiên sẽ không sớm tắt, cho dù giới chuyên gia về thần kinh học có cố công giải thích đi chăng nữa. Tin đồn này xuất hiện vào thời điểm sơ khai của ngành khoa học não, khi các nhà nghiên cứu cắm điện cực vào các phần khác nhau của bộ não và theo dõi chuyện gì xảy ra. Những cú sốc điện khiến chỉ có 10% diện tích các cơ xoắn lại ở vỏ não, khiến các chuyên gia đưa ra kết luận rằng phần 90% còn lại đại diện cho “vỏ não câm lặng”. Tuy nhiên, giờ đây giới khoa học biết được phần lớn của bộ não đều dốc sức vào chức năng nhận thức hơn là phản ứng về vận động. Họ vẫn tiếp tục bổ sung những chi tiết vào kho dữ liệu về bộ não nhờ các công nghệ quét não như chụp cộng hưởng từ. Những nỗ lực như "Sáng kiến não" 100 triệu USD và "Dự án não người" 1,6 tỉ USD dự kiến sẽ đẩy nhanh tốc độ hiểu biết trong lĩnh vực này.


Thậm chí cho dù cuộc tranh luận về chức năng não kết thúc, một đề tài tranh cãi tương tự vẫn đang tăng nhiệt: Nhiều năm qua, các nhà di truyền học vẫn tự hỏi tại sao bộ gien người chứa các chuỗi mã di truyền dài ngoằng nhưng dường như không đóng vai trò gì trong việc hình thành protein. Từ đầu, những khu vực không mã hóa này bị xem là vô dụng, thậm chí còn bị gọi là “ADN rác”, thuật ngữ tiếp tục tồn tại đến ngày nay.


Cách đây 2 năm, một nỗ lực lập bản đồ gien quốc tế có tên "Dự án ENCODE" cho thấy thậm chí ADN không mã hóa cũng đóng một vai trò nào đó trong việc kiểm soát sự thể hiện của các gien. Điều này đã khiến nhóm chuyên gia đằng sau dự án ENCODE kết luận rằng 80% bộ gien di truyền tạo ra “hoạt động hóa sinh đặc trưng”.


Mới đây, các nhà nghiên cứu thuộc Đại học Oxford (Anh) đã đứng về phía còn lại của cuộc tranh luận với báo cáo đăng trên chuyên san PLOS Genetics: Kết quả phân tích thông tin di truyền trên máy tính từ nhiều động vật hữu nhũ khác nhau cho thấy chỉ có 8,2%, tức khoảng 250 triệu kí tự ADN đang hoạt động, và hơn 2 tỉ còn lại không làm gì cả.


Không dừng lại ở đó, chỉ hơn 1% chịu trách nhiệm hầu hết mọi chức năng sinh học của cơ thể, trong khi 7% còn lại có thể đóng vai trò điều phối các gien mã hóa protein bằng cách xác định khi nào “bật” khi nào “tắt”. Phát hiện mới có thể giúp rút ngắn các cuộc nghiên cứu về bệnh tật và các rối loạn ở người. “Nếu cần phải nhìn vào những vùng diễn ra đột biến gây bệnh tật, chúng ta chỉ cần tập trung vào khoảng 8,2% của chuỗi ADN”, theo báo cáo. Dự kiến sẽ còn mất nhiều thời gian và tranh cãi trước khi biết được phe thắng cuộc về vấn đề ADN rác.


Theo Thanh Niên.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.