QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG: Xin việc vào Apple khó đến cỡ nào?

Thứ Năm, 26 tháng 2, 2015

Xin việc vào Apple khó đến cỡ nào?

Apple được tôn sùng như một trong những công ty sáng tạo nhất, hấp dẫn nhất và có tầm ảnh hưởng nhất trên thế giới. Công nghệ của Apple đã làm nên các cuộc cách mạng cho nhiều ngành công nghiệp và thay đổi cách chúng ta sống. Vì thế, không có gì ngạc nhiên khi hàng triệu người trên khắp thế giới mong muốn có cơ hội làm việc tại công ty nghìn tỉ USD này.

Luis Abreu, một nhà thiết kế trải nghiệm người dùng (UX) của Anh cũng không phải là ngoại lệ. Và sau khi trải qua quá trình xin việc tại Apple, anh đã chia sẻ những kinh nghiệm, trải nghiệm của mình trên blog cá nhân.

“Tôi làm về sản phẩm, về sự tương tác, thiết kế trực quan cũng như phát triển các mẫu thiết kế, giao diện gần gũi nhất với người dùng”, anh viết. “Là một chuyên gia, tôi không chỉ là một người thiết kế trải nghiệm người dùng, mà còn phải theo đuổi, hiểu sát sao cách các công cụ mới có thể cải thiện công việc của mình ra sao, và các cơ hội, thách thức mới trên các thiết bị mới”.

Để đạt được sự hiểu biết đó, Abreu đã xem hết 17 giờ video về sự kiện Hội nghị nhà phát triển toàn cầu của Apple (WWDC) năm ngoái, viết ra các điểm lưu ý một cách chi tiết nhất về sự kiện này.

Anh cũng tập hợp tất cả những tin tức liên quan đến vấn đề riêng tư, bảo mật của Apple thành một bài viết riêng trong blog của anh với tên gọi “iOS 8 Privacy and Security Updates” (các cập nhật bảo mật và chính sách riêng tư của IOS 8).

Phải mất 2 tuần anh mới hoàn thành blog này, và theo anh đó là khoản đầu tư trị giá 4.000 bảng Anh, nếu tính theo mức thu nhập 400 bảng Anh mỗi ngày của anh. Nhưng khoản đầu tư này có vẻ rất đáng giá.

Tháng 9/2014, sau khi bài báo nhận được sự chú ý của cộng đồng các nhà phát triển, Abreu đã nhận được email của một trong các nhà tuyển dụng của Apple.

Abreu, tất nhiên là rất vui mừng với cơ hội này, đã trải qua những cuộc gọi video từ xa của Apple, các cuộc gọi kéo dài 30 phút, để Apple đánh giá về năng lực, niềm đam mê của anh.

“Cuộc gọi đầu tiên là của một nhà tuyển dụng kĩ thuật”, anh nhớ lại. “Sau khi trải qua cuộc gọi này, tôi lại có cuộc gọi nữa với một nhóm khác trước khi được chuyển đến cuộc gọi của nhóm phụ trách nhà phát triển”.

Vượt qua 3 cuộc gọi kiểm soát từ xa, Abreu tiếp tục bước vào vòng tuyển dụng qua FaceTime. Ở đó, anh trình bày, trao đổi trong tổng cộng 2 giờ liền với các thành viên của nhóm nhà phát triển mà có thể trong tương lai anh sẽ làm việc cùng.

“Các cuộc phỏng vấn qua FaceTime kéo dài 30 phút và cứ hết cuộc này lại đến cuộc khác. Tôi được hỏi những câu hỏi như tôi làm gì khi là một nhà thiết kế, tôi đã viết các bài viết của mình thế nào, kinh nghiệm của tôi ra sao. Cuối cùng, luôn có khoản thời gian đặt câu hỏi trong 5 phút”.

3 tuần sau, Abreu được mời đến một vòng phỏng vấn tại chỗ ở trụ sở Apple tại Cupertino, California vào tháng 1/2015.

Anh nhận được một đường link dẫn đến hệ thống đi lại nội bộ của Apple và tự đặt vé máy bay khứ hồi, 3 đêm nghỉ tại khách sạn gần trụ sở Apple.

Trong suốt quá trình phỏng vấn kéo dài 6 giờ liền tại trụ sở Apple, Abreu đã được tới 12 nhân viên Apple phỏng vấn.

“Cuộc phỏng vấn diễn ra khá thân thiện”, anh nói. “Đó hầu hết là các câu hỏi nhằm hiểu rõ tôi là ai khi là một nhân viên, một nhà phát triển, một người viết blog”.

Abreu được hỏi anh sẽ thực hiện và viết gì về menu tại Caffe Macs, quán cà phê tự phục vụ của các nhân viên Apple, và anh sẽ làm gì để viết ra một cuốn sách hướng dẫn pha chế, nấu ăn.

Một người phỏng vấn nói thẳng với Abreu: “Chúng tôi không phí thời gian với những người vớ vẩn”, ám chỉ những người không hoàn thành cuộc phỏng vấn.

Các cuộc phỏng vấn kết thúc, và anh lại bước sang cuộc trò chuyện với nhà tuyển dụng nội bộ của Apple.

1 tuần sau các cuộc phỏng vấn, trở về Anh, Abreu được thông báo Apple không thể tiến xa hơn với đơn xin việc của anh.

Với khoảng thời gian và tiền bạc mà Apple đã đầu tư vào toàn bộ quá trình tuyển dụng này, Abreu rất ngạc nhiên và cũng chỉ trích luôn cả cách thức phỏng vấn của Apple.

“Toàn bộ quá trình diễn ra quá dài, đặc biệt khi xét đến kết quả. Hơn một chục người cùng với thời gian của họ, và khoảng 2000 USD chi phí đi lại, kéo dài trong 4 tháng. Các cuộc phỏng vấn dường như còn lâm vào những câu hỏi thừa – điều này có thể mang lại những đánh giá xấu và hiểu sai về ý kiến của tôi”.

Theo ICTnews.

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.