Thứ Ba, 24 tháng 2, 2015

Thư ngỏ gửi nhân viên của TBT Thời báo New York gây xôn xao làng báo

Thư ngỏ gửi nhân viên của TBT Thời báo New York gây xôn xao làng báo

​Tổng biên tập The New York Times Dean Baquet - Ảnh: AFP.



Các đồng nghiệp thân thương.


Dựa theo bất kì đánh giá nào, thì năm 2014 cũng là một năm kịch tính, với việc nhân sự lãnh đạo thay đổi bất thình lình dẫn đến sự ra đi của nhiều đồng nghiệp quý. Tuy nhiên, những việc này gây ấn tượng sai lệch về những đóng góp mà tất cả chúng ta đã làm được cho bạn đọc và cho thế giới.


Chúng ta đã củng cố được vị thế "hãng tin điều tra vĩ đại nhất" của mình bằng những tuyến bài gai góc về dịch bệnh Ebola, những trò bịp bợm ở Albany (thủ phủ bang New York) và Moscow, về một thế giới chật vật với bất ổn triền miên tại Trung Đông, các vụ bắt cóc và sát hại các đồng nghiệp làm báo, khủng hoảng hệ thống nhà tù, các quy định lỏng lẻo của ngành ô tô, về thế giới thể thao cấp đại học lệch lạc, và về một đất nước bị chia rẽ bởi chủng tộc và thu nhập.


Chúng ta đang tiếp tục tạo ra các sản phẩm báo chí đa phương tiện xuất sắc, từ sản phẩm của các phóng viên ảnh quả cảm trên khắp thế giới cho đến các tác phẩm xuất sắc kết hợp bài viết, video và hình ảnh trong tuyến bài về Ebola vào cuối năm.


The Upshot (trang web chuyên đưa tin về chính trị, chính sách và phân tích kinh tế của Thời báo New York), là một trong những phát minh báo chí vĩ đại của năm 2014, một trang tổng hợp hầu như tất cả các phần của Thời báo New York với ưu tiên cho nội dung số. Trang này có thể trở thành mô hình cho các tờ báo trong tương lai.


Hãy đừng để cho các bất ổn trong ngành báo chí khiến bạn quên đi tài năng của mình, cũng như quên đi rằng chúng ta đang ở đây để đưa tin về các vấn đề lớn và đưa ra các câu hỏi khó cho giới cầm quyền.


Tin bài của chúng ta vẫn rất ấn tượng và mục tiêu của chúng ta trong năm tới rất rõ ràng. Chúng ta sẽ sửa chữa những thứ mà các cổ đông chủ chốt đã phá vỡ (ông Baquet muốn đề cập đến sự thay đổi về nhân sự lãnh đạo - PV). Chúng ta sẽ tìm kiếm nhân sự bên trong nội bộ để lấp vào các vị trí quan trọng. Chúng ta sẽ thận trọng và sáng suốt trong quyết định thuê mướn một số nhân sự bên ngoài. Nhưng nếu chúng ta ngừng đem về những tài năng mới, chúng ta sẽ có nguy cơ bỏ qua một thế hệ các ngôi sao trong tương lai.


Chúng ta sẽ sớm bắt đầu tái thiết đội ngũ truyền thông. Mảng tin tức văn hóa và thể thao sẽ tiếp tục có diện mạo và nguồn năng lượng mới. Và việc xây dựng một đội ngũ làm tin chính trị mạnh mẽ cũng nằm trong mục tiêu chủ chốt trong năm của chúng ta.


Tuy nhiên, dù các sản phẩm báo chí của chúng ta rất tốt và sẽ tiếp tục như vậy trong tương lai, nhưng chúng ta vẫn phải đối mặt với các câu hỏi lớn: Chúng ta sẽ làm gì để đảm bảo rằng chúng ta vẫn sẽ là vĩ đại đối với thế hệ mai sau? Và vai trò của tòa soạn sẽ là gì trong việc đảm bảo cho tương lai của chúng ta?


Trong những năm 1970, Thời báo New York đã phải đối mặt với một cuộc khủng hoảng lớn hơn bất kì thứ gì mà ta hiện vẫn đang phải chật vật giải quyết. Về mặt tài chính, Thời báo New York đã sụp đổ và tờ báo đang đứng trên bờ vực vỡ nợ. Bạn đọc chuyển về sống ở ngoại thành (New York), lượng người xem truyền hình gia tăng, quảng cáo (trên báo in) đang sụt giảm, báo chí trên toàn quốc đang thu hẹp quy mô hoạt động và sự tồn tại của Thời báo New York dường như đang bị đặt dấu hỏi.


Đã có một số những điểm tương đồng đáng kinh ngạc giữa hiện tại và quá khứ. Đã có những cuộc họp mang tính thăm dò giữa giới doanh nghiệp đầu tư vào tờ báo và lãnh đạo tờ báo, vốn ít khi biết nhau. Các ủy ban và tiểu ban biên tập cùng giám đốc điều hành đã được lập ra để cùng tìm kiếm ý tưởng, để kiếm cách cứu tờ báo. Đã có những dự đoán đáng sợ về sự sụt giảm kinh hoàng về hoạt động kinh doanh của tờ báo và những lo sợ rằng The New York Time sẽ không còn hiểu được độc giả của mình. Nhà xuất bản đã làm một hành động mà chúng ta đã không nghĩ ra được, một hành động giúp dẹp bỏ các tranh cãi hiện nay của chúng ta về thống kê độc giả (ý muốn nói tiến hành một cuộc trưng cầu ý kiến bạn đọc để tìm hiểu xem họ muốn đọc thông tin gì mà Thời báo New York chưa có - PV).


Trong bối cảnh đang có bất ổn, tòa soạn đã từng đưa ra một quyết định tối quan trọng – điều này đã đóng một vai trò chủ đạo trong việc định hướng tương lai. Bất chấp lời chế giễu từ những người cho rằng Thời báo New York đang từ bỏ lí tưởng của mình, tòa soạn đã tạo ra ban phóng sự, vốn đã cứu toàn tờ báo, giúp báo phát triển mạnh chưa từng thấy và khiến các bản tin của chúng ta giàu thông tin hơn cho bạn đọc.


Hiện tại, tòa soạn một lần nữa đang được kêu gọi nắm giữ vai trò dẫn dắt trong việc đảm bảo cho tương lai của chúng ta. Thực tế như đã từng xảy ra trước đây, phía doanh nghiệp đầu tư vào báo đang kì vọng chúng ta dẫn dắt được báo. Tương lai của chúng ta sẽ được xây dựng trên nền tảng báo chí, trên các ý tưởng sẽ đến từ chính chúng ta, từ các câu chuyện và tin bài tuyệt vời chúng ta tạo ra.


Đây chính là lí do vì sao chúng ta đang thiết lập một bộ phận phát triển bạn đọc. Mục đích của việc này không phải là để câu những cái nhấp chuột của bạn đọc, mà là để cho càng có nhiều người đọc được những tác phẩm chất lượng của chúng ta càng tốt, và để kết nối chúng ta với bạn đọc theo những cách mới mẻ và sâu sắc hơn.


Nếu chúng ta xông xáo trong việc phổ biến các sản phẩm báo chí của ta và cương quyết trong việc tạo ra các bài viết không ở đâu có, chúng ta sẽ tạo ra được nhiều tác động hơn đối với thế giới, cũng như sẽ thu hút được thêm lượng bạn đọc trực tuyến và nhà quảng cáo.


Chúng ta không biết số lượng độc giả như thế nào là đủ đối với Thời báo New York nhưng nếu các bạn muốn có một ước tính sơ lược, hãy xem xét đến thực tế rằng 2 tháng kể từ sau khi chúng ta có những nỗ lực lớn, chúng ta đã chứng kiến sự gia tăng mạnh, đến 20%, về lượng độc giả đọc báo ta. Đây là một sự gia tăng lớn hơn bất kì tưởng tượng của bất kì ai trong thời điểm hiện tại.


Chúng ta đang phát triển mạnh mẽ để phục vụ độc giả đọc tin của ta trên thiết bị di động, vốn đang ngày một gia tăng. Các bạn sẽ nhận thấy các thay đổi lớn trong các sản phẩm di động của chúng ta trong vài tháng tới và điều này cho phép chúng ta mang đến thông tin cho độc giả một cách tốt hơn. Bởi vì Thời báo New York tìm thấy một thị trường hoàn toàn mới khi tờ báo trở thành một tờ báo quốc gia thật sự. Chúng ta tin rằng, có nhiều khả năng tìm kiếm được nhiều độc giả quốc tế. Chúng ta đang cố quyết định xem nên nhảy vào thị trường nào trước tiên và làm điều đó như thế nào.


Video của chúng ta luôn được cải thiện về mặt chất lượng cũng như nội dung và tôi muốn chúng được lan truyền rộng rãi hơn. Điều này sẽ lôi cuốn nhiều doanh nghiệp đăng quảng cáo trong video của chúng ta.


Chúng ta cũng đảm bảo cam kết nâng cao chất lượng báo in. Bên cạnh thiết kế lại tờ báo, chúng ta cũng đã bắt đầu những thay đổi mới trong vài tháng tới đối với báo in.


Cuối cùng, tôi sẽ làm việc với phía doanh nghiệp để xem chúng ta cần có những biện pháp nào khác để thu hút thêm nhiều quảng cáo. Nhưng khi có nhiều quảng cảo phải đảm bảo rạch ròi giữa nội dung và quảng cáo, tránh độc giả hiểu nhầm một bài báo nào đó là PR ngầm cho một doanh nghiệp bỏ tiền quảng cáo trên báo.


Liệu một doanh nghiệp có thể tài trợ thường xuyên cho một chuyên mục trên mặt báo? Vâng, tất nhiên là được nếu điều này không khiến độc giả đặt nghi vấn về mục tiêu của chúng ta, tức doanh nghiệp chỉ tài trợ và không thao túng nội dung chuyên mục tài trợ. Đây là vấn đề khá phức tạp, nhưng một số tòa soạn trên thế giới đã hướng đến nó.


Tôi hiểu rằng đây là một giai đoạn làm báo với nhiều nỗ lo âu, nhưng cũng kèm theo những cơ hội lớn. Hãy nhớ rằng chúng ta đã có gần hai triệu người trả tiền đọc Thời báo New York Online, một tờ báo in phát triển thịnh vượng và việc kinh doanh trực tuyến đang thêm nhiều lợi nhuận cho tờ báo hơn những đối thủ cạnh tranh mới của chúng ta. Chúng ta vẫn duy trì là tờ báo đạt doanh thu cao.


Nhưng tôi vẫn muốn tạo ra một trường làm việc, nơi xuất phát những ý tưởng nâng cao chất lượng tin bài đồng thời đảm bảo doanh thu có thể xuất phát từ tất cả các phòng ban trong tòa soạn.


Tôi muốn nhắc lại những gì tôi đã nói với ban biên tập Thời báo New York vài tuần trước khi Arthur mời tôi phát biểu: Thời báo New York đã được xây dựng và phát triển bởi nhiều thế hệ để vươn lên là tờ báo hàng đầu thế giới. Đây chính là kết quả của tầm nhìn nhất quán của tòa soạn và phía doanh nghiệp. Tờ Thời báo New York hoặc mô hình kinh doanh của tờ báo này sẽ không có tương lai nếu nó đứng hàng thứ hai thế giới.


Cũng giống những những người tiền nhiệm đã làm cách đây 40 năm, chúng ta sẽ tiếp tục đẩy mạnh tất cả ấn phẩm của tờ báo để xây dựng một Thời báo New York sáng tạo và đầy tham vọng.


Theo Thanh Niên.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.