Thứ Ba, 25 tháng 2, 2014

Viettel sẽ mở rộng thêm thị trường ra nhiều nước

Viettel sẽ mở rộng thêm thị trường ra nhiều nước

Theo chiến lược mở rộng thị trường mới nhất của mình, Viettel dự định sẽ tiến tới các thị trường bao gồm Peru, Đông Timor, Tanzania, Cameroon, Burundi,…với khoảng 70 triệu thuê bao.


Ông Lưu Quang Trường, Trưởng phòng Nghiên cứu sản xuất Tập đoàn Viettel cho biết, năm 2013, xuất khẩu điện thoại của Viettel cho thị trường nước ngoài chiếm 90%. Để đạt được con số như vậy, là nhờ trong bối cảnh thị trường và mục tiêu phát triển của Viettel. Hiện nay, thị trường điện thoại di động trong nước đã bão hòa với mật độ lên tới 120%. Trong khi đó, Viettel đã xác định sản xuất thiết bị là một trong bốn trụ cột phát triển của Tập đoàn.


Ảnh

Dây chuyền sản xuất linh kiện điện thoại.



Điều này đặt ra cho Viettel bài toán phải tìm cho mình con đường khác là mở rộng, phát triển các sản phẩm thiết bị đầu cuối ra thị trường nước ngoài, nơi các quốc gia mà Viettel đã đầu tư.


Ông Trường cho biết thêm: Trong lĩnh vực sản xuất thiết bị đầu cuối, không giống nhiều các doanh nghiệp khác, Viettel đã có sẵn thị trường cho mình. Đó chính là các quốc gia Viettel đang đầu tư như: Lào, Campuchia, Mozambique, Haiiti. Ở các nước này, mật độ điện thoại mới chỉ chiếm khoảng 60%. Hơn nữa, tại đây, Viettel đã xây dựng được mạng lưới kênh phân phối sâu và rộng khắp cả nước, đến từng huyện, từng xã thông qua hệ thống cửa hàng, đại lí, điểm bán, nhân viên bán hàng trực tiếp,…


“Đó là lợi thế để chúng tôi đưa sản phẩm của mình đến với người dân. Quan trọng là sản phẩm của chúng tôi được “may đo” cho phù hợp với nhu cầu của họ”, ông Lưu Quang Trường chia sẻ.


Sẽ mở rộng thị trường đầu tư kinh doanh ra nhiều nước


Trong thời gian tới, Viettel tiếp tục xúc tiến đầu tư kinh doanh viễn thông ở nhiều thị trường khác như: Peru, Đông Timor, Tanzania, Cameroon, Burundi,…với khoảng 70 triệu thuê bao.


Ông Lưu Quang Trường phân tích: Đây đã là thị trường rất lớn để Viettel mở rộng phân phối các thiết bị đầu cuối, sau đó sẽ mở rộng sang các quốc gia khác. Tỉ lệ nội địa hóa là một mục tiêu quan trọng của Viettel khi tham gia lĩnh vực sản xuất điện thoại. Tuy nhiên, tùy tính chất phức tạp của các sản phẩm mà tỉ lệ nội địa hóa của các dòng điện thoại sẽ khác nhau vì quan trọng nhất vẫn là chất lượng sản phẩm. Song, nói chung, tỉ lệ này hiện nay còn khá thấp vì nhiều linh kiện quan trọng để sản xuất điện thoại mà trong nước chưa tự sản xuất được, buộc phải nhập từ nước ngoài như pin điện thoại, motor rung, khối micro, các đầu nối,…


Tại Việt Nam, Viettel đã cho ra đời nhiều dòng điện thoại khác nhau để phục vụ các đối tượng khách hàng SeaPhone 6810 cho ngư dân, V6216 cho người già, Sumo 2G “2 sim 2 sóng” V6303, V6206, Smartphone giá rẻ,… và được thị trường đón nhận rất tích cực.


"Các linh kiện được nhập khẩu từ nước ngoài đều được kiểm tra rất chặt chẽ, đáp ứng đầy đủ yêu cầu của Viettel. Ngoài ra, nếu nhập khẩu rẻ hơn so mua trong nước thì cũng là lợi thế vì khi đó, giá sản phẩm sẽ giảm, có lợi cho khách hàng. Điều quan trọng nhất trong sản xuất điện thoại là ở khâu thiết kế và thiết lập các phần mềm chức năng cho phù hợp với đối tượng khách hàng. Đây là sự khác biệt của các sản phẩm do Viettel nghiên cứu và sản xuất", ông khẳng định.


Theo ông Trường, hiện nay, sản phẩm điện thoại của Viettel đang được ưa chuộng trên thị trường là một số dòng điện thoại smart phone như V8404, V8403, i67 với mức giá bình dân từ 900.000 - 1.400.000 đồng hay dòng điện thoại V6216 dành cho người già cũng rất được khách hàng quan tâm. Đây là các sản phẩm “Made bi Viettel” và “Made in Vietnam” do chính Viettel thiết kế từ phần cứng, phần mềm và làm chủ hoàn toàn công nghệ sản xuất với dây chuyền thiết bị hiện đại.


Theo VOV



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.