Thứ Bảy, 30 tháng 8, 2014

PS 4 thành công hơn cả mong đợi

PS 4 thành công hơn cả mong đợi

Tại Gamescom 2014 Sony công bố PS 4 đã bán được 10 triệu máy. Kì lạ thay, giám đốc điều hành của hãng cũng không hề biết nguyên do nào dẫn đến doanh số ngoạn mục đó. Trong khi tiến độ bán hàng đang diễn ra suôn sẻ thì có khá nhiều mối lo ngại: "nhanh quá thì hỏng" cho tương lai PS4.


Trong cuộc phỏng vấn gần đây, Shuhei Yoshida - chủ tịch tập đoàn Sony Worldwide Studios - nhận định những thành tựu và thách thức trong quá trình khảo sát những tính năng nổi trội mà người dùng quan tâm của hệ console này. Tuy nhiên lại chẳng có nguyên nhân rõ ràng nào có thể giải thích được tại sao các game thủ lại phần đông ưa chuộng PS4 hơn cả Xbox One.


Qua bảng xếp hạng 10 game trên PS4, nhận thấy không có game nào thật sự làm nên thành công của PS 4. Phần lớn danh sách trong top 10 game bán chạy nhất đều thuộc về các hệ console khác. Điều này khá mâu thuẫn so với lịch sử của một hệ console, bởi thường sự thành công của một hệ máy tỉ lệ thuận với doanh số của một game độc quyền. PS4 đã đi ngược lại quy luật đó.



Các hệ console khác như PlayStation Vita, Nintendo 3DS, và Wii U đang ra sức tăng mức doanh thu trước khi mất giá. 3DS của Nintendo giảm giá từng đợt và bán game bản quyền, trái lại Wii U tiếp tục bị thất sủng. Còn Sony thì thua lỗ hàng tỉ USD vì PS3. Vì vậy việc tiếp tục tăng giá là một lẽ tất yếu cho chiến lược lâu dài của hệ console PS4 này.


Nintendo, một hãng phát triển đã có tiếng với những game nổi tiếng như Mario, Donkey Kong, Legend of Zelda, thường thu lại lợi nhuận cao mỗi khi tung ra những game độc quyền hơn là các hệ console next-gen.


Với game thủ mối quan tâm là một console mới với sức mạnh phần cứng. Điều này cũng có nghĩa thị trường luôn rộng mở cho nhiều console của hãng phát triển nào biết nắm bắt thời cơ.



Năm 2006, Sony đã trả giá rất đắt khi tung ra thị trường một hệ console dựa vào tính năng. Console này đã bị lược bỏ khá nhiều tính năng bằng cách dùng six-asis mới (ứng dụng hỗ trợ người chơi kết nối tay cầm Play Station để điều khiển thiết bị Android khi chơi Game) để thay thế. Một phần cấu trúc phức tạp và hệ thống hỗ trợ còn yếu, nên việc ra mắt cũng như đẩy mạnh doanh thu là một điều không mấy dễ dàng. Tuy nhiên, lãnh đạo của hãng này đã tự hào nhận định rằng sở dĩ console này được cấu trúc để khó lập trình. Sony muốn nhân điều này để không làm giảm doanh thu và thách thức người tiêu dùng.


Ngược lại PS4 không đi vào vết xe đổ cũ của PS3. Nếu như Microsoft đang lúng túng trong việc tìm kiếm một thị trường cốt yếu, thì Sony lại đang bế tắc trong khâu xử lí giá cả. Rõ ràng, so với PS3, Sony đã phải bán giá rẻ hơn mức chi phí lắp ráp nhằm câu kéo cộng đồng game thủ và lỗ khá nặng. Còn với PS4, hãng này cũng sử dụng chiêu thức cũ đó nhưng kết quả thu lại lại bất ngờ.


Theo các nhà nghiên cứu tại IHS, chi phí cho linh kiện và lắp ráp của PS4 rơi vào khoảng 381 USD thấp hơn 18 USD so với giá bán lẻ 399 USD. Cộng thêm với các chi phí khác thì có thể nói Sony hầu như không có lãi khi bán phần cứng nhưng không lỗ nặng nề như PS3.


Cũng theo nguồn tin từ Nielsen, một công ty điều tra thị trường nổi tiếng của Mỹ, có 31% người dùng PS4 trước kia từng là khách hàng của Xbox hoặc Wii. Sau cuộc khảo sát 1.200 game thủ về những thiết bị chơi game đang sử dụng, những con số bất ngờ hiển thị đang có gần 1/3 chủ sở hữu máy PS4 hiện tại chưa từng mua các phiên bản console trước như PS 3, trong khi các game thủ này từng sở hữu các máy chơi game thế hệ trước của Microsoft hay Nintendo. Nói cách khác, riêng tại Mỹ, khoảng 31% game thủ đang ngồi trước máy PS4 có đặt cạnh một chiếc Xbox 360 hoặc Wii gần đó.


Như vậy, cứ sau mỗi một tuyệt phẩm game mới ra đời, sẽ lại có những hệ console mới ra đời nhằm đáp ứng nhu cầu của game thủ và theo đó các console đời cũ sẽ không còn thu hút nữa. Để làm nên thành công vang dội của một hệ console, điều đó không còn nằm ở cấu trúc, mẫu mã mà dường như đặt nặng vào vấn đề giá cả. Nhiều người đặt ra câu hỏi, là vì cấu tạo PS4 quá đặc biệt và nổi trội làm hấp dẫn người chơi hay tại fan của Xbox One và Wii U không còn trung thành vì PS4 rẻ hơn.


Sự thành công của PS4 vẫn là một ẩn số.


Theo VnExpress.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.