Chủ Nhật, 31 tháng 8, 2014

Đằng sau cái máy tính bảng

Đằng sau cái máy tính bảng

Máy tính bảng AIC Group có tên là Smart Education với màn hình 7,85 inch với độ phân giải 1024x768, CPU dual core, bộ nhớ lưu trữ 8 GB, camera chính 3Mp, camera phụ 2 Mpx, kết nối mạng Wi-Fi, pin 3.600 mAh, hệ điều hành Android - Ảnh: T.T.D.



Nhiều người đã lên tiếng về vấn đề trên, bài viết này chỉ nêu thêm một số nghiên cứu gần đây chỉ ra trục trặc về việc sử dụng máy tính trong quá trình học.


Các nhà nghiên cứu tại Đại học Harvard chỉ ra rằng so với những người sử dụng máy tính để ghi chép các bài giảng, học sinh viết tay xử lí thông tin sâu hơn. Các học sinh sử dụng máy tính trả lời câu hỏi khái niệm hay tổng quát kém hơn những người viết tay.


Các nhà nghiên cứu ở Đại học Princeton và UCLA cũng thực hiện một số nghiên cứu thực nghiệm về vấn đề này. Kết quả chỉ ra rằng những sinh viên sử dụng máy tính và những sinh viên viết bằng tay trả lời các câu hỏi dữ kiện tốt như nhau, nhưng những sinh viên viết bằng tay lại trả lời các câu hỏi khái niệm, tổng quát tốt hơn rất nhiều.


Những nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng học sinh sử dụng máy tính có xu hướng viết những gì họ nghe nguyên văn chứ không phải là xử lí thông tin, dẫn đến một loại học tập “nông”. Nói một cách đơn giản là học sinh sử dụng máy tính để ghi chép trong quá trình học có khuynh hướng máy móc hơn những người viết ra.


Hệ thống giáo dục VN đang gặp rất nhiều trục trặc. Sinh viên ra trường thường thiếu tính sáng tạo, không có tư duy phê phán và thiếu thực tiễn. Những kết quả nghiên cứu nêu trên cho thấy nếu khuyến khích học sinh sử dụng máy tính bảng hay các phương tiện quá trực quan có thể làm cho vấn đề này trầm trọng hơn.


Thật ra, câu chuyện máy tính bảng đang nổi lên cho thấy hai vấn đề. Thứ nhất, chiếc áo không làm nên thầy tu hay nói cách khác là không thể “xóa mù” tin học hay hiện đại hóa bằng việc xây dựng cơ sở vật chất khang trang với những dàn máy tính đắt tiền hay trang thiết bị hiện đại.


Không may, đây lại là tư duy rất phổ biến ở VN hiện nay. Các đề án tin học hóa, bảng tương tác hay các phòng thí nghiệm trọng điểm cho thấy trục trặc của tư duy này. Vấn đề ở đây là “phần mềm” hay nói chính xác là khả năng sử dụng chứ không phải phần cứng. Nhiều dàn máy tính đắt tiền được trang bị nhưng cuối cùng chỉ để... chơi game.


Thứ hai, sự thiếu sáng tạo, không có tư duy phản biện và thiếu thực tiễn của nhiều học sinh, sinh viên là do cách giáo dục và quan niệm không được cãi ở VN. Học trò gần như được mặc định dạy rằng những gì thầy nói là chân lí. Nếu học sinh nào dám đặt câu hỏi tranh luận hay nghi ngờ những điều thầy cô nói thì bị cho là xấc xược. Đó là chưa kể những vùng cấm phi lí không được đụng đến...


Khi học sinh không được tư duy phản biện thì động cơ đi tìm chân lí, cái đúng hay phù hợp hơn không còn.


Vậy, các giải pháp được tập trung là: viết lại sách giáo khoa, bổ sung các chương trình mới, tăng cường trang bị các thiết bị giảng dạy hiện đại và tin học hóa trường học. Việc viết lại sách giáo khoa và bổ sung chương trình học sau hơn hai thập kỉ loay hoay vẫn chưa thấy lối ra. Chương trình học ngày càng nặng hơn và ngành giáo dục lại phải có các chương trình giảm tải.


Tóm lại, một trong những trục trặc then chốt của giáo dục VN hiện nay chính là triết lí giáo dục. Một hệ thống giáo dục cũng như cách hành xử trong xã hội tạo ra những con người biết vâng lời thì làm sao có thể mong có nhiều người dám nghĩ và dám làm một cách sáng tạo.


Máy tính bảng sẽ không giúp gì cho giáo dục nói riêng, sự phát triển của VN nói chung (có khi là ngược lại) chừng nào chiếc “vòng kim cô” về tư duy chưa được tháo bỏ.


Theo Tuổi Trẻ.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.