Thứ Năm, 28 tháng 8, 2014

Cuộc chiến “mạng di động nhà giàu” đi về đâu?

Cuộc chiến “mạng di động nhà giàu” đi về đâu?

Viettel đang có lợi thế vì có nhiều thuê bao và khách hàng trẻ.



Làn sóng mới


Năm 2008, sau khi học tại Mỹ, trở về nước và làm việc tại Công ty chứng khoán VnDirect, Nguyễn Hoàng Giang chọn một số điện thoại di động để liên lạc, đó là 097xxxxxxx. Lúc đó, Giang làm việc ở Hà Nội và như nhiều người trẻ tuổi bắt đầu dùng di động ở phía Bắc, mạng Viettel được coi là sự lựa chọn đầu tiên bởi vùng phủ sóng rộng nhất và 3G có ở khắp mọi nơi kể cả vùng sâu, vùng xa.


Chỉ vài năm sau khi làm việc, Giang trở thành Tổng giám đốc Công ty chứng khoán trẻ nhất Việt Nam khi 24 tuổi (vốn điều lệ là 1.000 tỉ đồng).


Thời điểm Giang bắt đầu dùng di động, chàng trai này cũng không quan tâm đến việc mạng đó có sành điệu hay không. Năm 2008, di động đã trở thành dịch vụ cho mọi người: Từ triệu phú đôla hay là anh xe ôm đều có thể dùng di động và quyết định lựa chọn mạng nào sẽ dựa trên tiện ích mà thương hiệu đó mang lại. Với những người phải đi lại nhiều, cần tới vùng sâu, vùng xa hoặc hải đảo mà vẫn có thể check email, làm việc với smartphone thì lựa chọn không phải bàn cãi sẽ là Viettel.


Chàng trai bắt đầu với vị trí cộng tác viên của VnDirect chỉ vài năm sau được bổ nhiệm làm Tổng giám đốc tại đây. Giang trở thành biểu tượng của “giấc mơ Mỹ” trong ngành chứng khoán tại Việt Nam. Rất tình cờ, mạng di động mà Giang sử dụng cũng có một câu chuyện thần tiên tương tự. Chỉ vài năm sau khi xuất hiện trên thị trường, Viettel đã vượt MobiFone và VinaPhone để trở thành mạng di động lớn nhất Việt Nam. Trước đó, trên thế giới chưa từng xảy ra điều tương tự (mạng di động ra đời sau 2 mạng lớn nhất lại vọt lên vị trí số 1).


Sẽ có sự chuyển dịch?


Năm 2009, khi VnExpress công bố tỉ lệ người giàu sàn chứng khoán dùng mạng di động với tỉ lệ 90% thuộc về MobiFone - thương hiệu này được gán cho danh hiệu “Mạng di động được các tỉ phú chứng khoán tin dùng”. Nhưng trên thực tế, phần lớn những người thuộc danh sách này đã dùng di động từ hàng chục năm trước khi trên thị trường chỉ có một sự lựa chọn (MobiFone) và vì thế thương hiệu này đương nhiên nắm ưu thế.


Ảnh

Nhiều năm qua, MobiFone đã tạo dựng được hình ảnh mạng di động của người giàu.



Tuy nhiên, kể từ khi thị trường di động thực sự cạnh tranh và những lớp người dùng di động mới nổi lên, bức tranh về “mạng di động dành cho các VIP” đã chuyển dịch rất mạnh. Ngoài Nguyễn Hoàng Giang, CEO chứng khoán trẻ nhất Việt Nam là một ví dụ điển hình cho những người dùng thế hệ mới, không ít VIP trước đây dùng MobiFone hoặc VinaPhone cũng sử dụng thêm Viettel vì những tiện ích mà mạng di động này mang lại.


Ông Lê Khắc Hiệp, Phó chủ tịch Vingroup cũng là một khách hàng của Viettel dù vị doanh nhân này trước đó từng sử dụng một mạng của VNPT. Ông Nguyễn Đức Hưởng, Phó chủ tịch của Ngân hàng Bưu điện Liên Việt cũng là một ví dụ khác khi số di động Viettel là SIM liên lạc chính.


Trên thực tế, khi di động đã trở thành hàng hoá thiết yếu cho mọi người, càng những VIP thì họ càng lựa chọn mạng di động giúp họ có thể kết nối ổn định ở mọi lúc, mọi nơi, đặc biệt là 3G. Mà trong số các mạng di động, số trạm BTS 3G của Viettel nhiều hơn tất cả các mạng di động khác ở Việt Nam cộng lại (khoảng 26.000 trạm phủ rộng trên toàn quốc).


Đặc biệt là ở ngành chứng khoán, ngoài những người giữ số liên lạc từ hàng chục năm trước đây, với các nhân viên chứng khoán trẻ, mới ra trường, Viettel là sự lựa chọn của họ từ khi còn ở trên ghế giảng đường (hiệu ứng từ các chương trình ưu đãi tân sinh viên mà đơn vị này tiên phong triển khai).


Cũng vì thế, nếu như trước đây, MobiFone là “mạng di động được các tỉ phú tin dùng” thì hiện nay “làn sóng mới” với những người như Nguyễn Hoàng Giang đã cho thấy một viễn cảnh có thể sẽ khác. Với việc nắm thị phần di động lên tới 44,5% (năm 2013) kèm việc sở hữu tập khách hàng trẻ lớn nhất, danh hiệu “mạng di động được các tỉ phú tin dùng” đang có sự dịch chuyển. Tuy nhiên, thời gian bao lâu và như thế nào thì còn phụ thuộc và chính Viettel cũng như động thái của ông chủ danh hiệu này ra sao.


Theo ICTnews.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.