Thứ Bảy, 31 tháng 1, 2015

Vì sao chơi game dễ dẫn đến tử vong?

Vì sao chơi game dễ dẫn đến tử vong?

Đầu tháng 1/2014, một game thủ 32 tuổi tìm thấy đã chết tại một quán café Internet Đài Loan sau khi chơi game 3 ngày liên tục. Trước đó, vào đầu năm mới, tại Đài Bắc cũng xảy ra trường hợp tương tự khi một game thủ tử vong sau 5 ngày chơi game.


Dù các vụ tử vong như trên không nhiều, nó vẫn đặt ra câu hỏi vì sao chơi game lại có thể dẫn đến rủi ro cho tính mạng như vậy. Theo Mark Griffiths, chuyên gia tâm lí học, Giám đốc bộ phận nghiên cứu game của Đại học Nottingham Trent (Anh), đã có nhiều báo cáo thuộc cả lĩnh vực y học lẫn tâm lí chỉ ra chơi game quá liều chính là nguyên nhân của nhiều vấn đề sức khỏe, từ chấn thương, béo phì, ảo giác, nghiện ngập.


Cũng phải nói thêm rằng có nhiều báo cáo khoa học lại kết luận chơi game mang lại nhiều lợi ích về giáo dục và điều trị, song vẫn còn một số lượng nhỏ các game thủ gặp vấn đề do lạm dụng game.


Điều gì đã khiến cho game trở nên gây nghiện như vậy đối với một bộ phận người?


Đối với Griffiths, cơn nghiện do game mang lại đơn giản là người chơi liên tục được tặng thưởng trong khi chơi. Các tặng thưởng này có thể là sinh lí học (như cảm giác “đẳng cấp”, được ngưỡng mộ khi giành điểm cao), tâm lí học (cảm giác hoàn toàn điều khiển được một tình huống nào đó để chiến thắng), xã hội (được tung hô bởi các game thủ khác khi làm tốt) và trong một số trường hợp còn là cả tài chính (thắng một giải đấu).


Phần lớn các phần thưởng đều không thể đoán trước được. Do không biết tiếp theo sẽ là gì, game thủ tiếp tục gắn bó với game để khám phá. Trong ngắn hạn, họ chơi game ngay cả khi không nhận được phần thưởng ngay lập tức. Họ hi vọng một giải thưởng khác “đang ở đâu đó”, chờ đợi họ nếu kiên trì chơi.


Một yếu tố khác chính là sự chuyển dịch trong thập kỉ qua, từ các game console đơn lẻ đến những game online nhiều người chơi, nơi các trận chiến không bao giờ kết thúc và game thủ phải cạnh tranh và/hoặc hợp tác với người khác theo thời gian thực (thay vì có thể tạm dừng và quay lại chơi khi có thể). Nhiều game thủ cho biết họ ghét phải đăng xuất và rời bỏ một ván game dang dở. Họ không thích việc mình không biết gì đang diễn ra trong game khi họ không online.


5 năm qua chứng kiến số lượng báo cáo khoa học về game tăng cao. Tháng 5/2013, Hiệp hội Tâm thần Mỹ phát hành phiên bản thứ 5 của “Chẩn đoán và Thống kê các Rối loạn tâm thần) (DSM-5). Lần đầu tiên trong lịch sử, DSM-5 bao gồm cả “rối loạn game Internet” (IGD) như một tình trạng tâm lí.


Trong sự nghiệp nghiên cứu của chuyên gia Griffiths, dù tất cả các chứng nghiện đều có đặc thù và phong cách riêng, chúng có nhiều điểm chung hơn là khác biệt, chẳng hạn sự lo âu, thay đổi tâm trạng, cảm giác thèm ăn, xung đột với công việc, học tập hay mọi người, kiểm soát kém hơn.


Vậy khi nào một sở thích chuyển thành cơn nghiện? Câu hỏi khá trả lời khi thực tế có nhiều người chơi game hàng giờ liền nhưng không gặp rắc rối nào liên quan đến sức khỏe.


DSM-5 liệt kê 9 triệu chứng cho IGD. Nếu bất kì game thủ nào “dính” từ 5 triệu chứng trở lên, họ có thể đang bị rối loạn game Internet:



  1. Ám ảnh với game online

  2. Bồn chồn khi game Internet biến mất

  3. Nhu cầu dành thời gian ngày một nhiều cho game online

  4. Không kiểm soát được việc muốn hay không muốn chơi game

  5. Mất hứng thú với các hình thức giải trí/sở thích khác trừ game online

  6. Liên tục chơi game online quá liều dù biết các vấn đề tâm lý

  7. Lừa dối các thành viên trong gia đình, nhà trị liệu hay người khác về thời gian chơi game

  8. Dùng game online để thoát khỏi trạng thái tiêu cực

  9. Mất một mối quan hệ, công việc, học tập hay cơ hội việc làm quan trọng vì game online


Tin tốt là chỉ có một số ít game thủ gặp phải IGD. Phần lớn đều cảm thấy chơi game là điều thú vị, hấp dẫn. Tuy nhiên, như bất kì hoạt động nào khác khi xảy ra quá nhiều, nó có thể thành cơn nghiện.


Bất kì hoạt động nào nếu diễn ra nhiều ngày có thể dẫn đến vấn đề sức khỏe nghiêm trọng, thậm chí là cái chết, game không phải ngoại lệ. Thay vì xem game như quỷ dữ, chúng ta cần phổ biến cho game thủ về những nguy hiểm tiềm tàng khi chơi game quá liều.


Theo ICTnews.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.