Thứ Năm, 29 tháng 1, 2015

iPhone là con dao hai lưỡi?

iPhone là con dao hai lưỡi?

iPhone tiếp tục là bom tấn bán chạy nhất của Apple. Đó vừa là tin tốt lại vừa là tin xấu cho Táo khuyết.



Thầy phù thủy Steve Jobs khi còn sống từng nói rằng, chiến lược của Apple là phải có 3 sản phẩm mạnh - giống như kiềng ba chân. Nhiều năm trước, đó là máy tính Macintosh, máy nghe nhạc iPod và iPhone. Sau đó đến lượt iPhone, iPad và Mac. Nhưng gần đây, chiếc kiềng này chỉ còn đứng trên một chân duy nhất là iPhone. Tất nhiên, đó chưa phải là mối lo chừng nào iPhone vẫn còn bán tốt, nhưng một khi iPhone cạn nhiệt thì lợi nhuận của Apple sẽ bị đảo lộn hoàn toàn.


"Đây là một quý thực sự ấn tượng của Apple", một cổ đông lớn của Apple bình luận, "nhưng tôi cũng không thể không lo lắng. Một lần nữa, chúng ta quay trở lại với tình huống iPhone hoàn toàn chèo lái tương lai của hãng".


Có tới 69% trong tổng doanh thu 74,6 tỉ USD của Apple trong quý gần nhất đến từ smartphone, cao hơn nhiều so với tỉ lệ gần 50% trước đây. Bước đại nhảy vọt này là do bộ đôi iPhone mới với kích cỡ đã được Apple mạnh dạn tăng từ 4 inch lên 4.7 inch và 5,5 inch. Tính trung bình, mỗi giờ Apple lại bán được tới hơn 34.000 chiếc iPhone.


Nhưng ngoài iPhone, người ta không thể tìm thấy bất cứ một "chân kiềng" nào khác. Mảng máy tính Mac vẫn tiêu thụ khá ổn gần đây, thậm chí đã đạt thị phần cao nhất từ trước tới nay. Nhưng sự thật là Mac chỉ đóng góp 9,3% doanh thu cho Táo khuyết mà thôi, giảm nhẹ so với con số 11% của cách đây một năm. Còn iPad thì tiếp tục suy giảm quý thứ 4 liên tiếp, với thị phần doanh thu giảm từ 20% xuống còn vẻn vẹn 12%.


Tất nhiên, hầu hết các hãng khác đều ao ước có được vị trí như Apple, kể cả khi doanh thu của họ chỉ phụ thuộc vào một sản phẩm duy nhất. Apple vẫn được hưởng lợi từ iPhone suốt thời gian qua. Đa số người dùng đã mua iPhone thì đều gắn bó trung thành với hệ sinh thái này. Nhưng bản thân Apple không phải là không nhận ra nguy cơ. Hãng đã phải gấp rút phát triển Apple Watch và dự kiến bắt đầu mở bán từ tháng tư tới.


"Tôi không nghĩ Apple đủ tự tin để nhét tất cả trứng vào một giỏ duy nhất", nhà phân tích kì cựu Tim Bajarin bình luận. "Lí do Apple Watch ra đời là vì nó là một sản phẩm có tiềm năng rất lớn". Theo ước tính của ông Bajarin thì Apple có thể bán được 22-23 triệu Apple Watch trong năm đầu tiên. Morgan Stanlay thì dự đoán Apple có thể bán tới 30 triệu chiếc đồng hồ. Đó là một sự khởi đầu tốt, nhưng không một con số ước tính nào so bì được với doanh số của iPhone hay thậm chí là iPad hiện nay (Quý vừa qua, Apple bán được 74,5 triệu iPhone và 21,4 triệu iPad).


Kể cả khi Apple Watch có tăng doanh số xuất xưởng những năm tiếp theo thì Apple cũng sẽ khó kiếm được nhiều lãi từ sản phẩm này bằng iPhone và iPad. Giá bán trung bình của APple Watch, theo Bajarin tính toán, sẽ dao động từ 449 - 549 USD, trong khi giá bán trung bình của iPhone trong quý gần nhất là 687 USD.


Nhưng Apple Watch không phải là sản phẩm duy nhất mà Apple đặt kì vọng. Hãng cũng đang đặt cược vào Apple Pay, Beats và một số dịch vụ mới. Nhưng chừng nào những mảng kinh doanh mới này còn chưa thu hoạch được trái ngọt, tốt nhất Apple nên cầu nguyện cho iPhone không chững lại.


Theo VietNamNet.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.