Thứ Bảy, 31 tháng 1, 2015

Những điều kinh khủng nhất khi làm việc tại Facebook

Những điều kinh khủng nhất khi làm việc tại Facebook

1. 6 tuần trong 1 năm phải "canh" điện thoại 24/7


Những kĩ sư của Facebook sẽ có tổng cộng 6 tuần trong năm phải "túc trực" điện thoại của mình 24/7 để có thể duy trì việc hoạt động dịch vụ của công ty cũng như để nắm bắt được ngay tình huống xấu bất ngờ xảy ra.


Một kĩ sư của Facebook đã chia sẻ trên trang Quora rằng: "Trong những tuần này tôi thậm chí còn không được ra khỏi thành phố vào cuối tuần, không dám tham gia các hoạt động xã hội khác hay vui chơi, tiệc tùng.


Thậm chí lúc nào tôi cũng phải mang theo điện thoại bên mình kèm theo sạc dự phòng để đảm bảo tôi có thể sử dụng 24/7, kể cả lúc ngủ."


2. Không có thứ gọi là tường ngăn ở Facebook


Ở những công ty khác thường có vách ngăn giữa khu vực làm việc của cá nhân này với cá nhân khác để tạo được không gian làm việc chuyên nghiệp.



Nhưng văn hóa làm việc ở Facebook thì luôn ngầm khuyến khích nhân viên "Hãy là chính mình" nên họ hoàn toàn không có không gian riêng khi làm việc. Một kĩ sư ẩn danh của Facebook cũng cho rằng chính điều này đã làm cho Facebook không có được sự chuyên nghiệp như ở những công ty khác.


3. Lãnh đạo đóng góp rất ít ý tưởng và tâm huyết vào công việc nhóm


"Hãy tạo ra sức ảnh hưởng" là câu thần chú của Facebook khiến cho nhân viên nào tại đây cũng đều chỉ tập trung dốc sức vì chiến thắng của cá nhân thay vì của một nhóm, kể cả những cán bộ quản lí cũng vậy.



"Mặc dù tôi rất muốn nói rằng những vị quản lí của mình đã khá vất cả trong công việc lãnh đạo nhóm nhưng sự thật lại không phải như vậy.


Đa số họ chỉ quan tâm tới bản thân mình hoặc những vấn đề như về cấp bậc, chính sách hay chuyện người nọ thích người kia trong công ty, chứ rất ít khi dành thời gian nghĩ tới việc nhóm hay người khác. "


4. Không có tổ chức hoạt động hiệu quả


Nhân viên Facebook nói rằng việc cố gắng để làm được điều gì đó tuyệt vời cùng với một đội ngũ 4.000 người còn khó khăn gấp nhiều lần so với việc thực hiện chúng với một nhóm 500 người.


Một nhân viên cho biết: "Chúng tôi đang phát triển rất nhanh về số lượng nhưng lại không tập trung vào cách tổ chức, sắp xếp hoặc việc ổn định đội ngũ làm việc."


5. Bị phàn nàn về Facebook chỉ vì làm việc cho Facebook


Vợ của một cựu nhân viên Facebook cho biết chồng cô đã phải tiếp nhận rất nhiều lời phàn nàn về Facebook từ chính bạn bè và gia đình chỉ vì ông làm việc cho Facebook.



"Là vợ của một nhân viên Facebook, tôi còn thường được yêu cầu giúp đỡ về cách sử dụng các cài đặt bảo mật trên đó. Có lẽ việc kết hôn với một người làm việc tại Facebook cũng đồng nghĩ với việc tôi phải biết những điều đó", cô chia sẻ.


6. Không được truyền đạt công việc một cách rõ ràng


"Vào ngày cuối cùng tôi thực tập, nhóm nghiên cứu đã quyết định rằng việc viết lại dự án hoàn toàn chẳng có giá trị gì sau khi tôi đã dành tất cả thời gian của mình tại công ty để thiết kế và mã hóa lại nó", một cựu nhân viên Facebook đã thừa nhận trên trang Quora.



"Nếu họ truyền đạt rõ ràng hơn về tương lai của các sản phẩm, tôi nghĩ rằng mình đã có thể làm được nhiều điều hơn để cải tiến nó".


7. Phải "ôm" nhiều việc một lúc


"Là một người quản lí hợp đồng lại còn phải làm việc thay cho nhân viên nghỉ thai sản, tôi đã tạm thời được giao nhiệm vụ làm nhiều việc mới mà được hướng dẫn hoặc hỗ trợ rất ít, thậm chí còn phải phục vụ một lúc hai vị quản lí tồi tệ nhất mà tôi từng tiếp xúc", theo chia sẻ của một cựu nhân viên giấu tên của Facebook.



8. Phải nghe những lời dè bỉu và tự cho mình là đúng của đồng nghiệp


Theo một cựu nhân viên của Facebook, các đồng nghiệp của ông thường hay nói chuyện với giọng điệu tỏ ra coi thường người khác và tự cho mình là đúng.



"Giọng điệu của họ thường làm giảm uy tín của người khác để cho mình là nhất", "Tôi thấy họ hợm hĩnh, phân biệt đẳng cấp và thẳng thắn một cách thô lỗ" là những lời chia sẻ của rất nhiều nhân viên của mạng xã hội khổng lồ này.


9. Bị giao những nhiệm vụ "không liên quan"


Một cựu nhân viên giấu tên của Facebook đã thú nhận rằng: "Nhóm đối xử với tôi như một thứ rác rưởi và tôi đã "được" yêu cầu những nhiệm vụ thực sự không liên quan đến công việc như phân loại đồ giặt ủi cho sếp mà có khi còn có cả đồ lót bẩn của vợ sếp ở trong đó."



10. Phải làm việc theo cảm tính


Vì không được hướng dẫn rõ ràng nên phải làm việc theo kiểu "đoán mò", nhiều người đã lập tức thất bại sau đó. Một cựu nhân viên còn chia sẻ rằng sau khi được chuyển về một dự án quan trọng thực hiện trong 10 ngày, nhóm thực hiện dự án đó thậm chí còn không buồn gửi lại cho anh thông tin phản hồi về vấn đề này.



11. Bất lực về tương lai của ứng dụng Facebook trên điện thoại


Nhiều nhân viên của Facebook đã nhận thấy rằng công ty thực sự không có tương lai sáng sủa mấy trên điện thoại di động. "Thật sự không ổn chút nào khi ngày nào bạn cũng nhận được khiếu nại từ người sử dụng Facebook trên điện thoại di động", một cựu nhân viên giấu tên nói trên Quora.



Ứng dụng di động của Facebook thường bị đánh giá là "phiền phức" và được ví như một ứng dụng sinh ra là để ngốn pin của smartphone. "Facebook cuối cùng cũng sẽ mất tất cả người sử dụng dịch vụ trên di động bởi những ứng dụng mạng xã hội khác tinh gọn hơn."


12. Không thể "thoát khỏi" công việc ngay cả lúc được nghỉ


Sunayana Sen, người đã làm việc cho Facebook ở Ấn Độ nói rằng ngay cả trong thời gian được nghỉ, cô vẫn liên tục nhận được thông báo về công việc.



"Kể từ khi có các nhóm trên Facebook cho mỗi nhóm, mỗi công việc hay mỗi dự án, những thông báo cứ đến dồn dập không ngừng nghỉ và chẳng khi nào tôi có thể thực sự thoát khỏi công việc", cô nói.


13. Nhận hơn 1.600 email trong một ngày


Một cựu nhân viên Facebook có tên là Thomas Moore đã than phiền rằng mỗi ngày ông nhận và đọc khoảng 1.600 email thông tin nội bộ và thậm chí thể còn nhiều hơn con số đó.


Theo VTC.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.