QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG: Tại sao máy bay cần lắp hệ thống truyền dữ liệu trực tuyến?

Thứ Ba, 30 tháng 12, 2014

Tại sao máy bay cần lắp hệ thống truyền dữ liệu trực tuyến?

Việc theo dấu máy bay vẫn phụ thuộc vào công nghệ radar mà nhiều chuyên gia cho rằng nó đã lỗi thời. Ảnh minh họa: Huffington Post

Vì sao chưa thể theo dõi máy bay?

Sau hàng loạt sự cố hàng không nghiêm trọng trong năm 2014, nhiều người đặt ra câu hỏi rằng tại sao ngành công nghiệp hàng không vẫn chưa thể theo dõi máy bay, trong khi các thiết bị điện tử lại có thể kết nối hệ thống định vị toàn cầu theo cách dễ dàng.

“Một hệ thống theo dõi toàn cầu không được thiết lập và ngành công nghiệp hàng không chưa quan tâm tới vấn đề này”, Jim Hall, cựu chủ tịch Ủy ban An toàn Giao thông Quốc gia Mỹ, cho hay. Ông lưu ý rằng Tổ chức Hàng không Dân dụng Quốc tế (ICAO) đang xem xét các hệ thống theo dõi máy bay, song quá trình này diễn ra chậm chạp.

Mặc dù các máy bay hiện đại được trang bị công nghệ theo dõi qua vệ tinh và hệ tọa độ, đài không lưu không thể xác định chính xác vị trí của phi cơ. Việc theo dấu máy bay vẫn phụ thuộc vào công nghệ radar mà nhiều chuyên gia cho rằng nó đã lỗi thời.

"Một số máy bay có trang bị công nghệ theo dõi qua vệ tinh, nhưng với khoảng cách lớn như vậy, đôi khi các thông tin mà đài kiểm soát nhận là không chính xác, thậm chí là con số không", Denny Kelly, người đứng đầu hãng điều tra dịch vụ bay Kelly James & Associates nhận định.

Hệ thống thông tin trực tuyến về chuyến bay

Sự cố của chuyến bay AF447 thuộc hãng Air France năm 2009, chuyến bay MH370 của Malaysia Airlines mất tích bí ẩn hay vụ QZ8501 của AirAsia đã đặt ra câu hỏi vì sao các hãng hàng không chưa lắp đặt cho máy bay công nghệ truyền dữ liệu từng phút về vị trí và trạng thái của nó.

Theo CNN, công ty Giải pháp Không gian Flyht của Canada đang sở hữu hệ thống tự động cung cấp thông tin về chuyến bay. Nó sẽ tự theo dõi các dữ liệu về vị trí, độ cao và hiệu suất của phi cơ khi đang bay. Hệ thống cũng có thể truyền dẫn trực tiếp các dữ liệu khi máy bay gặp sự cố, từ những vấn đề nhỏ cần sửa chữa tới những nguy cơ có thể dẫn đến thảm họa hàng không.

Theo Chủ tịch của Flyht, ông Matt Bradley, hãng AirAsia đã không sử dụng dịch vụ này cho máy bay Airbus A320-200 gặp nạn hôm 28/12. Nếu hãng lắp đặt hệ thống trực tuyến cho phi cơ, nhóm tìm kiếm có thể dễ dàng xác định vị trí gặp nạn của nó.

Trên một chuyến bay thông thường, hệ thống của Flyht sẽ gửi thông tin cập nhật từ buồng lái tới mặt đất trong vòng 5 tới 10 phút. Tuy nhiên, nó có thể được lập trình để nhận diện sự cố như sai lệnh về đường bay và sau đó tự động truyền tải dữ liệu tới mặt đất sau mỗi giây.

Những lợi ích tiềm tàng từ hệ thống truyền dẫn thông tin trực tuyến đã được bàn luận rộng rãi sau vụ tai nạn của chuyến bay AF447 vào tháng 6/2009. Lúc đó, người ta phải mất tới hai năm để khôi phục dữ liệu bay.

Các chuyên gia hàng không tiếp tục thảo luận về công nghệ mới này sau khi chuyến bay MH370 của hãng Malaysia Airlines biến mất giữa Đại Tây Dương hồi tháng 3. Vào thời điểm đó, máy bay gặp nạn vẫn chưa được lắp đặt hệ thống của Flyht.

Sau vụ tai nạn của MH370, hãng hàng không First Air của Canada trở thành đơn vị đầu tiên lắp đặt hệ thống truyền dẫn trực tiếp của công ty Flyht trên tất cả các máy bay.

Các chuyên gia tư vấn hàng không hi vọng các hãng bay trên thế giới sẽ sớm lắp đặt hệ thống hữu ích này, sau loạt tai nạn hàng không vừa qua.

Theo Zing.

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.