Thứ Bảy, 20 tháng 9, 2014

Đại gia viễn thông sẽ khiến VTVCab, SCTV lo ngại

Đại gia viễn thông sẽ khiến VTVCab, SCTV lo ngại

Thị phần truyền hình trả tiền tại Việt Nam chủ yếu nằm trong tay VTVCab và SCTV



Theo số liệu do Cục Quản lí cạnh tranh (Bộ Công thương) công bố, đến hết năm 2013, thị phần truyền hình trả tiền tại Việt Nam chủ yếu nằm trong tay VTVCab và SCTV. Trong đó, SCTV chiếm khoảng 40%, tiếp theo là VTVCab với 30%; kế đến là HTVC với 15%. Các doanh nghiệp khác chia nhau 15% phần ít ỏi còn lại.


Còn theo số liệu của Hiệp hội truyền hình trả tiền châu Á - Thái Bình Dương (CASBAA), tính đến hết năm 2013, VTVcab dẫn đầu thị trường truyền hình trả tiền Việt Nam, với 28% thị phần; tiếp theo là SCTV với 26% thị phần, MyTV với 16%, K+ và HTVC cùng có 9% thị phần, VTC nắm 6% thị phần...


Đại diện nhiều doanh nghiệp truyền hình trả tiền nhận xét, sở dĩ có sự chênh lệch về số liệu là do CASBAA tính thị phần theo lượng thuê bao mà nhà đài đang có, còn Cục Quản lí cạnh tranh tính theo doanh thu. Doanh thu mới là yếu tố quan trọng. Chẳng hạn, việc một nhà đài có 1 triệu thuê bao có phí thuê bao 200.000 đồng/tháng sẽ khác rất xa so với nhà đài có 1 triệu thuê bao, nhưng phí thuê bao chỉ 30.000 đồng/tháng.


Được biết, tính đến cuối năm 2013, cả nước có khoảng 6,5 triệu thuê bao truyền hình trả tiền, tăng mạnh so với cách đây vài năm. Tổng doanh thu của thị trường truyền hình trả tiền cũng tăng ấn tượng khoảng 25%/năm. Song “miếng bánh” béo bở, đầy tiềm năng của thị trường truyền hình trả tiền không dễ ăn, bởi sự cạnh tranh ngày càng khốc liệt và nhiều nhà cung cấp luôn phải đối mặt với tình trạng thuê bao rời mạng, thuê bao ảo gia tăng. Trong bối cảnh đó, việc nhà đài nào duy trì được lượng thuê bao hiện hữu, đồng thời phát triển được thuê bao mới sẽ giành được thị phần lớn.


Ông Nguyễn Đức Hòa, Tổng giám đốc Công ty Dịch vụ kĩ thuật truyền thông HTV (HTV-TMS) cho biết, HTVC hiện có 700.000 thuê bao, chiếm 9% thị phần sau 7 năm hoạt động. “Việc phát triển dịch vụ truyền hình cáp ra các tỉnh của chúng tôi gặp rất nhiều khó khăn, trong vòng 3 - 4 năm nay trở lại đây số lượng thuê bao của Công ty hầu như giữ nguyên”, ông Hoà thừa nhận.


Ông Phan Minh Thế, Phó giám đốc Công ty VTC Dịch vụ truyền hình số (VTC Digital) cho rằng, cạnh tranh trên thị trường THTT ngày càng khốc liệt, khi các đối thủ đua nhau nâng cao chất lượng dịch vụ, hạ giá bán sản phẩm đầu thu, tặng đầu thu…


Nhận xét về xu hướng cạnh tranh trong thời gian tới, ông Vũ Tú Thành, cố vấn CASBAA cho rằng, , các nhà đài sẽ phải dè chừng trước sự tham gia vào thị trường của các doanh nghiệp viễn thông. Việc các “đại gia” viễn thông như VNPT, Viettel, FPT tham gia vào “cuộc chơi” THTT sẽ là thách thức lớn với các doanh nghiệp truyền hình cáp hiện hữu.


Ông Trần Mạnh Hùng, Tổng giám đốc VNPT cho biết, VNPT xác định trong thời gian tới, chỉ tạm thời đẩy mạnh IPTV (cụ thể là dịch vụ MyTV), chứ chưa có kế hoạch nhảy sang truyền hình cáp thông thường. Đồng thời, VNPT cũng sẽ chuyển hướng sang sản xuất smartbox, cho phép người dùng theo dõi các chương trình yêu thích một cách liền mạch trên nhiều thiết bị khác nhau, từ TV cho đến smartphone, PC, máy tính bảng. Những chiếc đầu smartbox này sẽ do VNPT Technology nghiên cứu phát triển, sản xuất hoàn toàn và dự kiến giới thiệu ra thị trường trong quý I/2015.


Còn Viettel hiện cũng mới chỉ dừng ở giai đoạn “thử nghiệm dịch vụ” chứ chưa chính thức cung cấp truyền hình trả tiền. Song tham vọng của Viettel lại không hề nhỏ.


Ông Nguyễn Mạnh Hùng, Tổng giám đốc Viettel phân tích, đến thời điểm này, Viettel đã có 200.000 km cáp quang trên toàn quốc. Hiện độ phủ của cáp quang đến hộ gia đình trung bình trên toàn quốc là cách 350 m, nhưng sắp tới, Viettel sẽ rút ngắn khoảng cách xuống còn 200 m vào năm 2015.


“Điều này có nghĩa là, cáp quang đã đến sát hộ gia đình. Do đó, chi phí đầu tư truyền hình cáp, IPTV sẽ giảm đáng kể, chất lượng cao và có thể đến vùng sâu, vùng xa, phổ cập đến các hộ gia đình Việt Nam”, ông Hùng nói.


Thị phần truyền hình trả tiền chắc chắn sẽ có thay đổi đáng kể, một khi hai “ông lớn” chính thức nhập cuộc.


Theo Baodautu.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.