Thứ Tư, 25 tháng 12, 2013

Bất cập dịch vụ điện thoại: chặn từ gốc

Bất cập dịch vụ điện thoại: chặn từ gốc

Tin nhắn rác, cuộc gọi quấy nhiễu từ người gọi không thể nhận dạng, gợi ý giao dịch lừa lọc và rất nhiều điều phiền toái, bẫy rập - những điều bê bối gắn với dịch vụ điện thoại di động đã tồn tại từ nhiều năm. Báo chí đã không ít lần đề cập chuyện này.



Báo cáo về kết quả thanh tra của Bộ Thông tin và Truyền thông đối với 3 nhà mạng đang nắm giữ thị phần áp đảo không làm người ta bất ngờ hay ngạc nhiên. Đó chỉ là sự xác nhận chính thức về một kiểu làm ăn tắc trách, chạy theo lợi nhuận mà ai cũng biết.


Các nhà mạng đã được yêu cầu sửa sai. Đối với những việc làm gây thiệt hại cho người sử dụng dịch vụ, nhà mạng được yêu cầu phải nghiêm túc khắc phục hậu quả. Thế nhưng, tất cả những biện pháp ấy đều chỉ có tác dụng xử lí những sai phạm cụ thể. Chẳng có gì bảo đảm sau vụ xử lí này, chất lượng cung ứng dịch vụ sẽ được cải thiện, người sử dụng dịch vụ điện thoại di động sẽ không còn bị làm phiền, bị móc túi oan uổng.


Nhiều ý kiến cho rằng tình trạng độc quyền là mấu chốt của câu chuyện. Các nhà mạng bắt tay với nhau tạo thành một thế lực to lớn có khả năng chi phối, áp đặt luật chơi, đặt người tiêu dùng vào thế không có sự lựa chọn. Cùng thỏa thuận (đúng ra là thông đồng) để cung ứng cho người tiêu dùng một dịch vụ kém chất lượng, đầy rủi ro, nhà cung ứng biến toàn xã hội thành một cộng đồng “tù nhân” của mình: có chạy đằng nào thì dịch vụ cũng chỉ chừng đó, không hơn. Việc các nhà mạng gần như đồng loạt tăng giá cước 3G gây ồn ào gần đây là một dấu hiệu khác của mối quan hệ liên minh ấy, sự liên minh ích kỉ chỉ nhằm bảo vệ các lợi ích riêng của nhà cung ứng.


Bởi vậy, vấn đề là phải làm thế nào ngăn ngừa tình trạng độc quyền, lũng đoạn từ gốc. Các nhà mạng chịu sức ép cạnh tranh sẽ phải vắt óc suy nghĩ để có thể cung ứng cho khách hàng các dịch vụ, tiện ích có chất lượng và với giá cả hợp lí cũng như làm mọi việc có thể để khách hàng luôn cảm thấy thoải mái khi sử dụng dịch vụ của mình.


Ở các nước tiên tiến, người sử dụng điện thoại di động không phải chịu đựng sự hành hạ và những rủi ro tương tự dù nhà mạng cũng nắm giữ thị phần khống chế. Lí do chính là nhà mạng thường xuyên đối mặt với cộng đồng người sử dụng dịch vụ, được tổ chức thành hội người tiêu dùng và được pháp luật thừa nhận có những quyền có thể được sử dụng để bảo vệ các quyền lợi chính đáng của mình.


Đặc biệt, hội người tiêu dùng có quyền nhân danh tập thể hội viên kiện một hoặc một nhóm các nhà sản xuất, cung ứng ra tòa án về các hành vi gây thiệt hại cho cộng đồng người tiêu dùng. Các nhà sản xuất, cung ứng bị kiện có thể bị phạt nặng, bị buộc bồi thường cho hàng triệu người và đứng trước nguy cơ sụp đổ cơ nghiệp dưới sức nặng của các biện pháp chế tài.


Hội người tiêu dùng còn có quyền phát động tập thể hội viên đồng loạt tẩy chay một sản phẩm hoặc một dịch vụ nào đó trong trường hợp sản phẩm, dịch vụ không đạt chất lượng kĩ thuật như cam kết, thậm chí không thỏa mãn các yêu cầu về đạo đức, nhân văn, bảo vệ môi trường. Hội người tiêu dùng có thể được tổ chức không chỉ trong lĩnh vực cung ứng dịch vụ điện thoại di động mà trong tất cả các lĩnh vực tiêu dùng.


Ở xứ ta, bao giờ có thể làm được như thế?


Theo Người Lao Động



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.