Thứ Sáu, 26 tháng 12, 2014

5 giai đoạn khi hỏng và không dùng điện thoại

5 giai đoạn khi hỏng và không dùng điện thoại

Bài viết dưới đây của một cây bút tờ The Guardian kể về trải nghiệm của anh sau khi bị hỏng chiếc điện thoại của mình:


Trong quá khứ, tôi thường chế giễu những kẻ sống phụ thuộc hoàn toàn vào smartphone. Tôi thấy làm buồn cười với những fan cuồng sếp hàng trước mấy ngày để trở thành người đâu tiên sở hữu 1 chiếc điện thoại.


Tôi mỉa mai những gã cả ngày chỉ cắm đầu vào điện thoại để kiểm tra tin nhắn, thông báo hay chỉ bật máy để nhìn đồng hồ. Tôi đồng ý với những người lên án, chỉ trích những con người “nghiện smartphone”. Quan điểm cá nhân của tôi, chiếc điện thoại chỉ là một thiết bị hữu ích trong cuộc sống hiện nay.


Rồi đến một ngày, chiếc điện thoại gặp vấn đề. Tôi vẫn nhớ rằng, mình định lấy chiếc điện thoại ra chỉ để chụp một quả táo rồi đưa lên trang cá nhân, nhưng màn hình có một vết nứt nhỏ. Vết nứt đó đã giúp chiếc điện thoại của tôi trở thành một cục chặn giấy không hơn không kém. Không thể tin được, bởi chiếc điện thoại này tôi chỉ mới mua được ba tháng.


Việc mất điện thoại làm tôi bắt đầu có những dấu hiệu tâm lí bất ổn, cảm giác như tôi đang trải qua năm giai đoạn của sự đau buồn. Tôi sẽ kể cho các bạn 5 giai đoạn của tôi, để nhỡ đâu, khi gặp vào tình huống giống, bạn sẽ có một sự chuẩn bị tốt hơn để đón nhận nó.


Đầu tiên: Giai đoạn phủ nhận


Giai đoạn này giống như câu chuyện bạn đang ốm nhưng luôn luôn tự trấn an bản thân bằng cách nói với người xung quanh rằng: “Tôi khỏe mà”.


Khi lần đầu tiên phát hiện vết nứt nhỏ trên màn hình, tôi không thể chấp nhận vì bản thân là một người khá cẩn thận. Tôi giữ nó, nói đúng hơn là nâng niu điện thoại. Tôi dán màn hình máy, luôn luôn để nó trong túi áo – không phải túi quần. Vậy tại sao nó có thể nứt được?


Tôi quay ngược lại với câu hỏi và tự trấn an bằng cách khởi động lại chiếc điện thoại hay tháo thẻ SIM ra lau chủi cẩn thận thì vết nứt kia sẽ biến mất. Nhưng thực tế, vết nứt kia là thiệt hại vật lý… Tôi cảm thấy thật lố bịch khi bỏ số tiền lớn ra mua, mới chỉ sử dụng được vài tháng mà nó đã có vấn đề. Và giờ đây, việc hỏng smartphone không phải là một chuyện nhỏ đối với tôi.


Giai đoạn 2: Những cơn thịnh nộ


Nghe có vẻ hơi nực cười, nhưng đúng là thế, tôi bực dọc vì chiếc smartphone của tôi hỏng, thật không công bằng chút nào đối với tôi.


Trước đây, chưa bao giờ tôi làm hỏng một chiếc điện thoại. Tôi không dùng điện thoại trơi trò ném đĩa hay vứt nó như một thứ hàng rẻ tiền tại quán rượu (Tác giả muốn châm biếm một kĩ sư của Apple bỏ quên chiếc iPhone 4 tại một quan bar tại thời điểm chưa phát hành). Đó mới là những kẻ làm điện thoại hỏng chứ không phải tôi. Những điện thoại hỏng thật bất công với tôi.


Gian đoạn 3: Trì hoãn



Lúc này, tôi giống như biết tin mình đang ở ung thư giai đoạn cuối và chỉ có thể sống thêm vài tháng. Tôi nói với những người xung quanh về tình thế của mình, ai cũng có vẻ đồng cảm nhưng chả ai sẵn sàng đưa tôi chiếc điện thoại của họ hoặc thậm chí chả cho tôi một giải pháp để sửa nó…


Gian đoạn 4: Phiền muộn



Sau khi tìm mọi giải pháp có thể, tôi bắt đầu cảm thấy chán nản. Tôi sẽ sống sao đây? Rồi những người theo dõi tôi trên Twitter, Facebook, liệu họ có thấy thiếu đi sự tồn tại của tôi ? Rồi danh bạ điện thoại, email của tôi. Giờ tôi như đang rơi vào trạng thái trầm uất với suy nghĩ rằng, chả ai còn nhớ đến sự có mặt của mình trong thế giới ảo.


Giai đoạn 5: Chấp nhận



Sau một khoảng thời gian, dường như tôi đã chấp nhận mọi thứ, tôi sử dụng bản đồ giấy chứ không phải Google Map, đến các nhà ga để tìm thời gian khởi hành chứ không phải trên một ứng dụng di động và đọc một cuốn sách thay vì online vô bổ trên mạng xã hội.


Tôi cảm thấy giờ mới là chính mình, giao tiếp ở thế giới thực nhiều hơn, tương tác – nói chuyện với mọi người. Và giờ, tôi đồng cảm hơn với những kẻ mà tôi đã từng châm biếm.


Theo Zing.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.