Thứ Sáu, 21 tháng 11, 2014

Sự cố mất quyền điều hành bay là “chưa từng có trên thế giới”

Sự cố mất quyền điều hành bay là “chưa từng có trên thế giới”

Điều hành bay trong Đài kiểm soát không lưu khu vực Tân Sơn Nhất. Ảnh: Đ.Loan.



Sự cố mất điện dẫn đến mất quyền điều hành bay hơn một giờ trong vùng thông báo bay (FIR) được Cục trưởng Hàng không (Bộ Giao thông Vận tải) Lại Xuân Thanh nhìn nhận trên báo Tuổi Trẻ là "sự cố kĩ thuật nghiêm trọng, chưa bao giờ xảy ra". Thời điểm này, màn hình ra đa ghi nhận có 54 chuyến bay đang hoạt động trong vùng FIR do Trung tâm AACC Hồ Chí Minh quản lí. Các chuyến bay từ các sân bay đến Tân Sơn Nhất đều được thông báo quay lại nơi khởi hành, bay chờ hoặc hạ cánh xuống sân bay dự bị. Ngoài ra còn cả trăm chuyến bay khác bị chậm khởi hành, hàng ngàn hành khách bị ảnh hưởng...


Theo ông Thanh, sự cố không đơn thuần là mất điện nguồn (điện lưới, điện máy nổ) mà mất nguồn cung cấp điện từ các thiết bị cung cấp điện dự phòng (UPS) cho hệ thống thiết bị điều hành bay của trung tâm để điều hành bay. Điện nguồn vẫn còn nhưng không có điện cung cấp trực tiếp cho hệ thống thiết bị điều hành bay.


Đánh giá về vụ việc, ông Lê Trọng Sành - nguyên trưởng phòng quản lí bay sân bay Tân Sơn Nhất - cho rằng đây là sự cố cực kì nghiêm trọng, trên thế giới chưa từng xảy ra trường hợp nào như thế.


Theo vị chuyên gia ngành hàng không, nguyên nhân trước tiên là do con người không kiểm tra chặt chẽ các phương án dự phòng. Đề cập đến trách nhiệm của ngành điện, ông Sành cho rằng nếu họ có ngắt điện cũng phải báo trước, chưa nói đến việc trên nguyên tắc phải đảm bảo điện cho sân bay 100%. Mặt khác, sân bay luôn có máy phát điện, nếu điện cúp đột ngột hệ thống máy dự phòng sẽ tự động bật lên mà không ảnh hưởng đến hoạt động của đài không lưu. "Tốc độ máy bay rất lớn, chỉ cần sân bay mất điện 5-10 phút là đã nguy hiểm rồi. Rất may trưa hôm qua thời tiết tốt, chứ nếu trời mưa, nhiều mây, các máy bay có thể đâm vào nhau", nguyên trưởng phòng quản lí bay cho biết.


Vị chuyên gia có gần 30 năm kinh nghiệm trong ngành hàng không lấy ví dụ, một chuyến bay đường dài từ Australia đến Tân Sơn Nhất, điều hành bay phải ưu tiên hạ cánh sớm phút nào hay phút ấy trong khi đài không lưu tê liệt đến hơn một giờ.



Tốc độ máy bay rất lớn, chỉ cần sân bay mất điện 5-10 phút là đã nguy hiểm rồi.


ông Lê Trọng Sành



"Máy bay Boing 747 loại lớn nhất chở tới 450 hành khách, chỉ cần xảy ra tai nạn với một chiếc thôi thì cả nước cũng không có tiền mà đền", ông Sành nói và cho rằng thiệt hại nặng nhất do sự cố này chính là ảnh hưởng nghiêm trọng đến uy tín của ngành hàng không. Bởi các nước trên thế giới có thể bỏ, không lập chuyến bay đến Tân Sơn Nhất nữa mà chỉ bay qua Thái Lan, Singapore.


Cùng quan điểm, một chuyên gia khác từng công tác trong ngành hàng không cho rằng sự cố mất điện ở sân bay Tân Sơn Nhất cho thấy trình độ tổ chức quản lí ở đây rất kém. Sân bay bị cúp điện là chuyện không nên xảy ra, song trong tình huống bất khả kháng có thể cắt điện một vài phút ở khu vực đỗ hay ở những vị trí khác.


"Đằng này sự cố kéo dài hơn một tiếng mà lại ở ngay đài chỉ huy kiểm soát không lưu, nơi cần phải ưu tiên số một, trong thời điểm có máy bay đang giảm độ cao, có cái đang cất cánh... thì quá sức nguy hiểm", vị chuyên gia nói và cho rằng đây là một trường hợp rất hi hữu, có lẽ trên thế giới chưa từng xảy ra.


Theo nguyên tắc hoạt động hàng không, để lường trước các tình huống, không chỉ có một mà thậm chí có đến 2-3 phương án dự phòng và tất cả phải là tự động khi xảy ra sự cố. Vị này lấy ví dụ, khi máy bay đáp, nếu bánh xe không thả ra được như bình thường thì phi công sẽ mở bằng áp lực dầu, bằng khí nén, mà nếu không được nữa thì phải mở bằng dây cáp, giật.


"Hoạt động của một chiếc máy bay mà phải có 3 phương án dự phòng thì hoạt động của cả sân bay phải có ít nhất 2 phương án. Thế nhưng sự cố hôm qua đã kéo dài đến mức khó hiểu", ông nói và nhận định chắc chắn là sân bay có phương án dự phòng nhưng khi sự cố xảy ra, dự phòng không làm việc được. "Công tác kiểm tra thế nào mà không biết phương án dự phòng không hoạt động", vị này đặt câu hỏi.


Nói về khả năng các máy bay có thể đụng nhau trên bầu trời, người có hàng chục năm kinh nghiệm lái máy bay cho rằng, khả năng xảy ra tai nạn hàng loạt đối với máy bay là không có vì các máy bay sẽ thông báo cho nhau. Nếu không liên lạc được với đài không lưu thì họ sẽ giữ nguyên độ cao, không dám xuống cũng không dám lên.


"Tuy nhiên, nghiêm trọng là vì nếu không may đài chỉ huy vừa phát lệnh cho máy bay giảm độ cao hay cho cất cánh thì tai nạn hoàn toàn có thể xảy ra. Người lái sẽ không biết xử lí tiếp theo như thế nào. Chỉ cần 2 chiếc đụng nhau là đã vô cùng nghiêm trọng", ông nói.


Ngày 21/11, Cục Hàng không Việt Nam đã yêu cầu Tổng công ty Quản lí bay Việt Nam tạm thời đình chỉ nhân viên kĩ thuật, kíp trưởng kíp trực nguồn điện để phục vụ công tác điều tra sự cố. Cục này đã thành lập đoàn điều tra sự cố với thành phần là các chuyên gia đầu ngành về kĩ thuật và kiểm soát không lưu, có trách nhiệm phối hợp với Tổng công ty Quản lí bay Việt Nam tổ chức điều tra, xác minh và làm rõ nguyên nhân sự cố, đề xuất các biện pháp hiệu quả để đảm bảo an toàn hoạt động bay, báo cáo trước ngày 29/11/2014.


Bộ trưởng Đinh La Thăng cũng cho biết, Bộ Giao thông đã yêu cầu các cơ quan liên quan khẩn trương điều tra, làm rõ trách nhiệm của những người liên quan và xử lí nghiêm nếu có vi phạm.


Theo VnExpress.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.