Thứ Năm, 18 tháng 9, 2014

Ưu tiên xây dựng bản đồ công nghệ và lộ trình công nghệ

Ưu tiên xây dựng bản đồ công nghệ và lộ trình công nghệ

Cần có lộ trình phù hợp với điều kiện của Việt Nam trong việc xây dựng bản đồ công nghệ quốc gia. Ảnh: Đình Na.



Việt Nam, tuy mới tiếp cận vấn đề này trong thời gian gần đây nhưng đã nhận thức rõ rằng, đó là những công cụ hữu hiệu để hỗ trợ quá trình quản lí công nghệ, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp.


Ưu điểm đã được kiểm chứng


Trong những năm qua, hàng nghìn lộ trình công nghệ đã được xây dựng ở các quốc gia trên thế giới với nhiều cách tiếp cận khác nhau, phù hợp với tính đặc thù của từng lĩnh vực, từng quốc gia.


Ở Thái Lan, nhờ xây dựng chiến lược phát triển công nghiệp ô tô gắn kết với nội dung xây dựng lộ trình công nghệ mà trong giai đoạn 2007 - 2012, số lượng xe do nước này sản xuất đã tăng gần gấp 2 lần, tỉ lệ nội địa hóa từ 50 nâng lên 80% (đối với xe con) và 90% (đối với xe tải và bán tải). Với Nhật Bản, bản đồ công nghệ, lộ trình công nghệ nằm trong chiến lược quốc gia nhằm xác định các công nghệ mới nổi, có tiềm năng phát triển. Bản đồ và lộ trình công nghệ của Nhật Bản được xây dựng cho 31 lĩnh vực chính, trong đó, ngành năng lượng có 37 lộ trình cho từng lĩnh vực cụ thể như nhiệt điện, pin nhiên liệu, bơm nhiệt, truyền tải, lưu trữ năng lượng...


Chính phủ Nhật Bản đã sử dụng lộ trình công nghệ để quản lí các hoạt động R&D (nghiên cứu và phát triển) và phân bổ tài chính cho các dự án R&D. Sau khi áp dụng lộ trình vào việc quản lí các dự án R&D, đặc biệt là với kế hoạch ngân sách và đánh giá hiệu quả các dự án R&D, số lượng các dự án phải dừng hoặc phải điều chỉnh đã giảm hẳn.


Mới đây, tại hội thảo "Vai trò, ý nghĩa của việc xây dựng bản đồ công nghệ, lộ trình công nghệ và đổi mới công nghệ ở Việt Nam" do Văn phòng Hội đồng Chính sách KH&CN quốc gia tổ chức, nhiều đại biểu khẳng định rằng, nếu xây dựng và thực hiện thành công bản đồ công nghệ và lộ trình công nghệ, Việt Nam sẽ hạn chế được tình trạng đầu tư lãng phí và trùng lặp trong các hoạt động R&D. Hiện tại, nhiệm vụ này là một trong 18 nhóm nhiệm vụ của Chương trình đổi mới công nghệ quốc gia.


Ưu tiên đầu tư, tập trung nguồn lực để thực hiện


Cũng tại diễn đàn nói trên, nhiều chuyên gia đánh giá: Đối với việc xây dựng bản đồ công nghệ, lộ trình công nghệ, đổi mới công nghệ, Việt Nam hiện đang thiếu cơ sở dữ liệu quốc gia gồm thông tin về hiện trạng, khoảng cách công nghệ, năng lực R&D trong nước. Vì vậy, việc cần làm trước hết là khảo sát, tập hợp dữ liệu, hiện trạng KH&CN Việt Nam trong các lĩnh vực đầu tư, sản xuất; đồng thời đưa ra dự báo về khả năng tăng trưởng, tiềm năng phát triển trong ít nhất 15 năm tới. Những phần việc nói trên tạo cơ sở cho việc so sánh trình độ KH&CN của Việt Nam với các quốc gia khác, xem xét khoảng cách về trình độ của các bên, phương án liên kết. Bản đồ công nghệ nên được xây dựng theo nhiều cấp độ, từ cấp quốc gia đến bộ, ngành, phân ngành và doanh nghiệp.


Tuy nhiên, theo Phó Vụ trưởng Vụ KH&CN - Bộ Công thương Nguyễn Huy Hoàn, việc xây dựng, thực hiện chiến lược, quy hoạch phát triển cũng gặp một số khó khăn. Đó là chưa làm rõ được vai trò của công nghệ; việc đánh giá thực trạng, năng lực công nghệ chưa được quan tâm đúng mức, dẫn đến lộ trình phát triển công nghệ, giải pháp khoa học còn chung chung. Để khắc phục tình trạng này, Bộ Công thương đã tổ chức đánh giá, thẩm định công nghệ trong 12 ngành, giao cho 2 viện thực hiện nhiệm vụ này theo hướng dẫn của Bộ KH&CN; đồng thời xây dựng bản đồ công nghệ cho ngành công nghiệp.


Theo ông Tạ Việt Dũng, Cục trưởng Cục Ứng dụng và Phát triển công nghệ - Bộ KH&CN, kinh nghiệm của các nước cho thấy, về nhân lực cần có sự tham gia của các chuyên gia, nhà quản lí của Chính phủ, doanh nghiệp, viện nghiên cứu, trường ĐH. Tại Nhật Bản, trong lĩnh vực xây dựng lộ trình công nghệ, chỉ trong năm 2009 đã có hơn 870 chuyên gia tham gia; Mỹ có 72 chuyên gia từ 45 tổ chức tham gia xây dựng lộ trình công nghệ cho ngành công nghiệp sản xuất kính; Australia có 220 chuyên gia thuộc 160 tổ chức tham gia xây dựng lộ trình công nghệ cho riêng ngành ô tô. Ngoài ra, ở những nước này, vấn đề ưu tiên đầu tư, tập trung nguồn lực luôn được coi trọng một cách đặc biệt.


Về xây dựng bản đồ công nghệ, các chuyên gia cho rằng Việt Nam có thể xây dựng hồ sơ cho mỗi công nghệ đã được chuẩn hóa, bao gồm thông tin về năng lực công nghệ, khả năng ứng dụng, khoảng cách công nghệ, mức độ sẵn sàng... Hiện nay, Hội đồng Chính sách KH&CN quốc gia đang nghiên cứu, làm rõ phương pháp luận cũng như các điều kiện đặc thù để báo cáo Chính phủ về cơ chế cần có để hỗ trợ quá trình xây dựng bản đồ công nghệ quốc gia. Bên cạnh đó, Bộ KH&CN sẽ phối hợp với các bộ, ngành triển khai hoạt động điều tra, đánh giá hiện trạng công nghệ, xây dựng bản đồ và lộ trình công nghệ cho các ngành, lĩnh vực cũng như hướng dẫn, hỗ trợ xây dựng lộ trình công nghệ cho các doanh nghiệp…


Về cơ bản, những động thái gần đây cho thấy Việt Nam ngày càng coi trọng vấn đề lộ trình công nghệ, bản đồ công nghệ. Sự thay đổi về nhận thức là cơ sở quan trọng cho việc thực hiện thắng lợi nhiệm vụ đặt ra đối với những phần việc liên quan.



TS Đỗ Hữu Hào, Ủy viên Hội đồng Chính sách KH&CN quốc gia:

Bản đồ công nghệ là bộ tài liệu mô tả, phân tích hiện trạng, khả năng sử dụng công nghệ tại một thời điểm xác định; tương quan giữa các loại công nghệ với yêu cầu phát triển công nghệ phù hợp với mục đích sử dụng; xác định các xu hướng phát triển công nghệ, những công nghệ ưu tiên, dự báo nhu cầu công nghệ.


Lộ trình công nghệ là bản kế hoạch thể hiện diễn biến thay đổi và định hướng phát triển trong tương lai của đối tượng công nghệ đang xem xét để đạt các mục tiêu được xác định trong trung và dài hạn.



Theo Hà Nội Mới.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.