Thứ Ba, 27 tháng 5, 2014

Chủ tịch FPT IS: “Không ngủ trưa vì sự nghiệp Toàn cầu hóa”

Chủ tịch FPT IS: “Không ngủ trưa vì sự nghiệp Toàn cầu hóa”

Sau khoảng hai tuần áp dụng quy định không nằm ngủ trưa trong văn phòng, phần lớn CBNV FPT IS tại Hà Nội đều nghiêm túc thực hiện. Giờ đây, thay vì ngủ, mọi người xem phim, đọc truyện, lướt mạng...


Từ đầu tháng 5, văn phòng FPT IS tiến hành không tắt điện vào buổi trưa và nhắc nhở những trường hợp trải chiếu và đắp chăn ngủ giữa các khoang làm việc, gây phản cảm, để lại những hình ảnh không đẹp trong mắt khách hàng và đối tác. Việc làm này gây khá nhiều tranh luận trong nội bộ nhân viên FPT IS. Chúng ta có cuộc trò chuyện với Chủ tịch FPT IS Đỗ Cao Bảo về vấn đề này.


Ảnh

Chủ tịch FPT IS chia sẻ muốn lấy được hợp đồng của khách hàng thì CBNV cần từ bỏ thói quen ngủ trưa.



Lí do vì sao FPT IS yêu cầu CBNV không được ngủ trưa trong khu vực làm việc, thưa anh?


Lí do duy nhất là vì sự nghiệp Toàn cầu hóa. Tôi đã trực tiếp nghe một khách hàng Mỹ và một khách hàng Hà Lan nói là họ bị “sốc” khi nhìn thấy cảnh buổi trưa nhân viên của chúng ta ngủ trong văn phòng làm việc. Họ giải thích rằng, ở Mỹ và châu Âu tuyệt đối không có chuyện ngủ trong văn phòng. Đối với họ, văn phòng là văn phòng, nhà ở là nhà ở, không thể có chuyện biến văn phòng thành chỗ ngủ. Nếu buổi trưa nhân viên nào muốn ngủ thì có thể ra xe ôtô cá nhân ngủ tạm. Họ lo ngại rằng nếu sau này chúng ta cử cán bộ sang hãng họ làm việc mà mang văn hóa ngủ trưa sang thì vừa làm xấu hình ảnh Việt Nam, hình ảnh FPT mà có thể nhân viên đó còn bị trả về Việt Nam, nặng hơn nữa là bị cắt hợp đồng.


Trong công cuộc toàn cầu hóa về ICT, Việt Nam đang phải cạnh tranh gay gắt với Ấn Độ, Trung Quốc và như thế, ngoài yếu tố chuyên môn còn có yếu tố văn hóa. Họ đã chân tình khuyên chúng ta muốn lấy được hợp đồng của họ, muốn vượt lên so với Ấn Độ và Trung Quốc thì nên bỏ thói quen ngủ trưa.


Ảnh

Anh Bảo cũng cho rằng nhiều khách hàng khá "sốc" khi thấy nhân viên ngủ trưa trong văn phòng làm việc.



Theo anh, quy định này có ảnh hưởng, tác động thế nào đến hình ảnh của FPT IS trong mắt khách hàng?


Đối với khách hàng châu Âu, Mỹ, chúng ta sẽ tạo cho họ thấy rằng chúng ta là một công ty thực sự hướng đến Toàn cầu hóa, tạo cho họ vững tin khi lựa chọn chúng ta là nhà cung cấp dịch vụ vì tin rằng chúng ta sẽ không mang những thói quen xấu sang văn phòng của họ.


Nhiều người cho rằng quy định này khá vô lí vì sau quãng thời gian tập trung cho công việc, buổi trưa là thời điểm cần được nghỉ ngơi để tái tạo sức lao động. Anh thì sao?


Tôi không thấy có gì vô lí ở đây cả. Thứ nhất, phương châm kinh doanh của FPT IS là định hướng bởi khách hàng. Chiến lược kinh doanh của FPT IS là đến năm 2018, doanh số Toàn cầu hóa đạt 200 triệu USD, có nghĩa là đến năm 2018 sẽ có một FPT IS Global tương đương FPT IS Việt Nam. Khi khách hàng của chúng ta không ngủ ở văn phòng thì hiển nhiên chúng ta không thể giữ mãi thói quen xấu của mình (đối với thị trường châu Âu, Mỹ).


Thứ hai, tôi cho rằng ngủ trưa chỉ thuần túy là một thói quen và tôi không tin rằng ngủ trưa để tái tạo sức lao động. Bằng chứng là có một nửa số nhân viên FPT IS không ngủ trưa, trên 80% lãnh đạo FPT IS và các đơn vị thành viên thuộc FPT IS không ngủ trưa. Lãnh đạo cao nhất tập đoàn như anh Trương Gia Bình cũng không ngủ trưa và tôi chưa thấy những người ngủ trưa ở FPT có năng suất lao động cao hơn những người không ngủ trưa. Tương tự như vậy ở các nước châu Âu, Mỹ, họ tuyệt đối không ngủ trưa ở văn phòng mà năng suất lao động của họ cao hơn chúng ta nhiều lần. Nếu bạn tin rằng ngủ trưa để tái tạo sức lao động thì bạn hãy chứng minh cho tôi thấy những người ngủ trưa có năng suất lao động cao hơn những người không ngủ trưa.


Ảnh

Theo Chủ tịch FPT IS, ngủ trưa chỉ thuần túy là một thói quen chứ không hẳn là để tái tạo sức lao động.



Sau hơn hai tuần áp dụng, anh có đánh giá gì về việc thực hiện quy định này tại FPT IS?


FPT IS chưa chính thức ra quyết định cấm ngủ trưa mà mới dừng ở mức bàn bạc trong giao ban và giao cho Ban Truyền thông FPT IS làm công tác truyền thông về tác hại của ngủ trưa đến sự nghiệp Toàn cầu hóa. Vì vậy tôi chưa có đánh giá, nhận xét gì cả, khi nào có quyết định chính thức hẵng hay.


Đến khi quyết định chính thức, FPT IS sẽ ra văn bản quy định chi tiết, trong đó có thưởng, phạt và các biện pháp hỗ trợ chị em phụ nữ có thai, những người bị cảm cúm nhẹ có chỗ nghỉ ngơi hợp lí mà không làm mất hình ảnh công ty cũng như không làm ảnh hưởng đến cán bộ khác.


Chúng tôi biết bỏ thói quen ngủ trưa là một việc khó, không thể bắt mọi người thay đổi ngay được mà cần có thời gian, có lộ trình. Chúng tôi dự kiến sẽ chia làm nhiều giai đoạn: Đầu tiên là chỉ cấm những người sắp đi toàn cầu hóa ở châu Âu, Mỹ, tiếp theo là những người có khả năng đi Toàn cầu hóa, cuối cùng là những người xung quanh những người đó. Để công ty có sức cạnh tranh trên toàn cầu, chúng tôi cần từng cán bộ chia sẻ việc thay đổi dần thói quen này. Anh không thể nói tôi không đi Toàn cầu hóa nên tôi cứ tắt điện để ngủ trong khi đồng nghiệp của anh cần thức ở ngay bên cạnh được.


Ảnh

Vào buổi trưa nhưng văn phòng FPT IS nghiêm túc không khác gì giờ làm việc thông thường.



Các CBNV khi được hỏi đều cho rằng không phải lúc nào buổi trưa cũng có khách hàng đến làm việc hoặc nếu có thì những người dẫn khách có thể thông báo trước để mọi người sửa soạn chu đáo tiếp khách chứ không cần phải cấm ngủ trong khu vực làm việc. Anh nghĩ gì về điều đó?


Đầu tiên, việc cấm ngủ trưa ở văn phòng nhằm mục tiêu cho nhân viên FPT IS không có thói quen ngủ trưa ở văn phòng để khi họ được cử sang onsite làm việc tại khách hàng sẽ không làm xấu hình ảnh công ty, hình ảnh đất nước, không bị khách hàng "trả về", không làm mất hợp đồng của công ty.


Thứ hai mới đến việc bạn nói là để khách hàng không nhìn thấy. Chúng ta là công ty kinh doanh, không thể có chuyện khi nào khách hàng đến công ty làm việc lại phải có người đi nhắc nhở cán bộ ngủ trưa dậy sớm để đón khách, mà nhắc bao nhiêu người cho đủ.


Ảnh

Những hình ảnh ngủ trưa không đẹp mắt trong văn phòng FPT IS dự kiến sẽ được xóa bỏ hoàn toàn trong thời gian tới.



Trong hình dung của anh, nếu CBNV không được ngủ trưa, họ sẽ làm gì?


Mỗi người sẽ có cách sử dụng thời gian của mình theo cách hợp lí nhất. Hiện tại đang có một nửa nhân viên không ngủ trưa, trong số đó có những người vẫn sinh hoạt bình thường nhiều năm nay. Tôi được biết, có nhóm thì dùng thời gian để giao lưu, tăng cường đoàn kết, có nhóm thì đọc sách, mở rộng tri thức, có nhóm thì giải trí bằng xem clip, video…


Hiện tại, một số chị em FPT IS đang có kế hoạch thành lập một câu lạc bộ dancing buổi trưa và nhóm này đã vận động được trên 20 triệu đồng tài trợ cho CLB.


Tôi có thể nói thêm rằng, trong nhiều năm qua, những người không ngủ trưa đã phải nhường không gian văn phòng buổi trưa cho những người đi ngủ. Có người thì muốn làm việc, muốn vào Internet bổ sung tri thức, muốn xem phim trên mạng… hoặc họ phải nhường văn phòng lang thang bên ngoài, làm việc trong điều kiện thiếu ánh sáng. Đó cũng là điều không bình đẳng trong công ty mà những người ngủ trưa tưởng rằng mình nghiễm nhiên được hưởng.


Chưa kể những lần khách hàng và đối tác đến công ty làm việc cả ngày. Buổi trưa họ cũng phải lang thang bên ngoài văn phòng 45 phút sau bữa ăn để chờ đến giờ làm việc mới quay lại văn phòng. Với một công ty kinh doanh, điều này là không hợp lí.



Thời gian qua, vào giờ nghỉ trưa, có nhiều CBNV FPT IS đã trải chiếu và đắp chăn ngủ giữa các khoang làm việc, gây phản cảm, để lại những hình ảnh không đẹp trong mắt khách hàng và đối tác. Để chấn chỉnh lại tình trạng trên, khoảng đầu tháng 5, Văn phòng FPT IS không tắt điện vào buổi trưa và nhắc nhở những trường hợp vi phạm nội quy nơi làm việc.


Đối với những CBNV thực sự cần nghỉ ngơi buổi trưa như các chị em phụ nữ có thai, những người cảm cúm nhẹ, văn phòng FPT IS đã chuẩn bị một số phòng họp, có điều hòa để những người này có chỗ nghỉ trưa mà không làm xấu hình ảnh công ty.


Bên cạnh đó, FPT IS cũng tiến hành xây dựng các khu chức năng để CBNV có thể nghỉ ngơi, thư giãn, giao lưu với các đồng nghiệp trong giờ nghỉ. Dự kiến đầu tháng 6 có thể đi vào hoạt động.


Văn phòng FPT IS đặt tại tầng 20, 21 và 22 của tòa nhà Keangnam với tổng diện tích 8.200 m2. Đây cũng là mặt bằng văn phòng lớn nhất Việt Nam với mỗi tầng rộng 4.500 m2, trong đó diện tích sử dụng của mỗi tầng là 3.200 m2. Khoảng 1.600 CBNV FPT IS đang làm việc tại đây.



Theo Chúng Ta



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.