Chủ Nhật, 3 tháng 8, 2014

Làm nông nghiệp công nghệ cao

Làm nông nghiệp công nghệ cao

Khi các biện pháp quản lí và mô hình liên kết không làm cho nền kinh tế nông nghiệp trở nên bền vững hơn, nông dân không khấm khá hơn thì một cuộc cách mạng âm thầm mang tên chuỗi giá trị được hình thành với việc tích hợp công nghệ thông tin vào trong nông nghiệp. Được trang bị bởi những máy tính hay điện thoại di động, người nông dân nay biết rõ họ phải trồng cây gì hay nuôi con gì, bằng kĩ thuật nào và lúc nào đem bán cho ai.


Các nhà kinh tế cho rằng một cuộc cách mạng đang diễn ra âm thầm trong ngành nông nghiệp, từ tư duy tự túc và liên kết hợp tác lên phát triển thành các chuỗi giá trị nông nghiệp thông qua việc tích hợp công nghệ thông tin. Nhằm thúc đẩy cuộc cách mạng nông dân này, ngày 14-18.7 vừa qua, Hội thảo tài chính cho nông nghiệp (Fin4Ag) đã được tổ chức tại Nairobi (Kenya) và từ 29.9 đến 2.10 năm nay Liên đoàn Á châu về công nghệ thông tin cho nông nghiệp (AFITA) sẽ tổ chức một cuộc hội thảo bao quát hơn tại Pert (Úc).


Tuy nhiên, cho dù đã thực hiện trong nhiều năm, các mô hình quy hoạch liên kết vùng hay kết nối giữa sản xuất với tiêu thụ vẫn không mang lại một nền nông nghiệp bền vững. Các chuyên gia cho rằng tình trạng này sẽ tiếp tục kéo dài nếu nền nông nghiệp, đặc biệt nền kinh tế lúa gạo chưa được đưa vào đúng chuỗi giá trị của chúng.


Chuỗi giá trị nông nghiệp, trước hết là phương pháp đánh giá một hệ sinh thái nông nghiệp từ khi nghiên cứu đến lúc tiêu thụ. Phân tích chuỗi giá trị là đóng góp hữu hiệu và quan trọng đầu tiên của công nghệ thông tin vào nền nông nghiệp mới. Nhờ đó, các nhà thực hành hình dung được những công việc phải làm, nhận diện được những người thực hiện, truyền đạt quyết định xuyên suốt mọi cấp và xuyên qua mọi phân khúc của chuỗi giá trị.


Chẳng hạn, trên cùng một vùng đất, địa bàn hay hệ sinh thái, các chuỗi giá trị tương tác lên nhau tạo nên nhận thức phải nuôi con gì hay trồng cây gì, vào thời gian nào, với kĩ thuật nào, đáp ứng tiêu chuẩn cho thị trường nào. Dữ liệu cung cấp cập nhật cho các chuỗi giá trị luôn biến động, từ thời tiết, nhân công, kĩ thuật, chiều hướng tiêu thụ và nhu cầu thị trường. Tốc độ cập nhật dữ liệu cho các chuỗi giá trị có ý nghĩa rất lớn trong việc dự báo, đầu tư, phân phối và xử lí giảm nhẹ hay chia sẻ thiệt hại giữa các phân khúc.


Bên cạnh đó, tiếp cận thị trường và tiếp thị là 2 nhân tố trong việc thúc đẩy cạnh tranh và cải thiện ngành nông nghiệp. Kết nối nông dân với thị trường thông qua dịch vụ thông tin nông nghiệp, gọi tắt là AMIS (Agricultural Market Information Services) là một thành công rất lớn, đang phát triển nhanh và tác động tích cực lên chuỗi giá trị nông nghiệp của ngành công nghệ thông tin. AMIS, trước hết là một bộ những công cụ thu thập và xử lí thông tin thị trường nông sản trồng trọt hay chăn nuôi.


Các thông tin này ngay lập tức được chuyển đến cho nông dân cùng lúc với các nhà buôn, các công ty chế biến thực phẩm và các quan chức chính phủ, tạo sự minh bạch cho thị trường nông nghiệp. Nông dân nhờ đó có thể có quyết định tốt nhất, như sắp tới sẽ trồng cây gì, thời gian lưu lại trong kho bao lâu để có giá tốt nhất. Họ cũng biết nên bán sản phẩm cho ai tại thị trường nào. Nhờ đó nhà nông thực sự làm chủ các quyết định khôn ngoan của mình chứ không thụ động chấp nhận tình trạng trúng mùa rớt giá hay bị lợi dụng bởi các nhà buôn cũng như các nhà cung cấp nguyên vật liệu.


Hiện nay nhiều AMIS không còn dừng lại ở dịch vụ thông tin miễn phí mà phát triển thành nền tảng công nghệ để triển khai dịch vụ tư vấn, dự báo thời tiết, phân tích giá cả nguyên liệu đầu vào cho ngành trồng trọt cũng như chăn nuôi. Một số AMIS còn đi xa hơn nữa với việc giúp nông dân bán sản phẩm ra các thị trường và giúp họ mua nguyên liệu trực tiếp từ các nhà máy. Tuy mới được thành lập từ vài năm nay, một số công ty dịch vụ nông nghiệp AMIS đã nổi tiếng với lượng người sử dụng rất cao như Esoko, Manobi, LINKS, KACE và M-Farm.


Ngoài việc dùng các đài truyền thanh và mạng lưới truyền hình, các dịch vụ AMIS bậc cao được chuyển đến người đăng kí qua các trang web và các tài khoản trên mạng xã hội như Facebook hay Twitter. Tuy nhiên, số người sử dụng cao nhất và nhanh nhất lại thuộc về các mạng di động thông qua “dịch vụ giá trị nông nghiệp tăng thêm” (mobile agricultural value-added services) đến các chủ nhân điện thoại.


Tại châu Phi, các tổ chức thường phát triển dịch vụ AMIS dựa trên thiết bị di động, phương tiện truyền thông chủ yếu ở đây. M-Farm là một trong các nền tảng dịch vụ thông qua điện thoại và một cuộc khảo sát năm 2013 trong vùng nông nghiệp Kinangop cũng cho thấy những kết quả đáng kinh ngạc trong cả 3 lĩnh vực kinh tế, xã hội và văn hóa.


Chỉ sau 3 năm ứng dụng M-Farm, sản lượng tăng lên, chi phí hạ thấp, nông dân tiết kiệm được nhiều hơn và mức sống được nâng cao rõ rệt. Có những con số đến như không ngờ: một bao phân định giá 4.000 đồng Kenya trước đây, nay chỉ còn 2.500 đồng; hay có những mảnh ruộng sản lượng tăng lên gấp 3 và 92% dân số đã tính đến việc cải tạo nhà ở tạm bợ lên bán kiên cố hoặc kiên cố. Họ đã có thể mua được áo quần tốt hơn và tự túc các chi phí mà không còn chờ vào trợ giúp của Chính phủ.


Theo Nhipcaudautu.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.