Thứ Sáu, 25 tháng 4, 2014

Điện thoại thương hiệu Việt tự giết chính mình

Điện thoại thương hiệu Việt tự giết chính mình

Nhiều độc giả cho rằng, không phải Samsung, Nokia chèn ép điện thoại Việt, mà do chính sách phát triển của các thương hiệu Việt đã tạo ấn tượng không tốt cho người dùng trong nước.


Sau phát biểu của ông Nguyễn Quốc Bảo - Tổng giám đốc Thành Công Mobile, cho rằng chính sách định giá của Nokia, Samsung đã giết chết nhiều thương hiệu điện thoại Việt, nhiều độc giả đã gửi phản hồi theo quan điểm không đồng tình với nhận định trên.


Độc giả Huỳnh Luận chia sẻ: “Điện thoại Việt thất bại ngay trên sân nhà vì họ chưa đủ tin cậy để khiến người dùng ưa chuộng. Tôi từng dùng qua một số điện thoại thông minh của một hãng Việt Nam, từ đó luôn tự nhủ một câu trong đầu, không có tiền thà mua điện thoại phổ thông dùng còn hơn là mua sản phẩm do Việt Nam sản xuất. Những máy này chạy chậm, giật, đôi khi khiến người dùng mua thêm bực vào người. Các thương hiệu Việt nên học hỏi nhiều ở các thương hiệu nước ngoài vì chiến lược và chất lượng sản phẩm của họ. Thương hiệu Việt không bứt phá là do bản thân họ chưa đáp ứng được nhu cầu của người dùng và chất lượng sản phẩm thua xa những hãng nước ngoài, chứ đừng gán tội cho Nokia hay Samsung”.


Rất nhiều độc giả đồng tình với quan điểm trên, như chia sẻ của chị Phạm Thảo: “Không phải Nokia, Samsung đã giết chết nhiều thương hiệu Việt mà thương hiệu Việt kém cỏi. Nước Mỹ trước khi iPhone ra đời là thị trường màu mỡ của Nokia (Phần Lan) và BlackBerry (Canada). iPhone ra đời đã thay đổi thị trường điện thoại nước Mỹ, đa phần dân số Mỹ chuộng iPhone. Tại sao Apple lại thành công như vậy? Vì họ sáng tạo, tầm nhìn rộng, chiến lược phát triển đúng đắn. Thương hiệu Việt nên học hỏi Apple chứ đừng ở đó mà nói hãng này hãng nọ giết chết nhiều thương hiệu Việt”.


Đánh giá về chất lượng của một số mẫu điện thoại Việt đang được bán trên thị trường hiện nay, một độc giả cho rằng các thương hiệu Việt đang quảng cáo quá đà về sản phẩm, mời người nổi tiếng đến showroom để thu hút người mua và báo cáo doanh thu khủng nhưng bản chất sản phẩm còn nhiều hạn chế. Những mẫu điện thoại này gán mác điện thoại Việt nhưng sản xuất tại Trung Quốc.


Theo độc giả này, bản thân người dùng ngày càng thông thái và họ biết chọn những sản phẩm nào phù hợp với mình. Do đó, việc hãng này “chết”, hãng kia “sống” đều sẽ do người dùng tự đánh giá.


Ảnh

Mẫu smartphone Bavapen vừa ra mắt của Thành Công Mobile. Ảnh: Duy Tín.



Nhiều ý kiến độc giả cho rằng, điện thoại thương hiệu Việt ngoài việc có chất lượng phần cứng chưa tốt (gia công ẩu, nhiều lỗi vặt) thì thiết kế cũng chưa thể khiến người dùng hài lòng. Bạn Phạm Võ Nhật Minh chia sẻ: “Một chiếc điện thoại tuy phần cứng quan trọng nhưng vẻ bề ngoài cũng quan trọng không kém. Điện thoại nếu có cấu hình mạnh nhưng bề ngoài thô kệch xấu xí thì nó ít nhiều vẫn mất điểm. Điện thoại Việt bên trong hơi tệ chút cũng không sao. Nếu các hãng điện thoại Việt chịu chăm chút bề ngoài cho điện thoại đẹp lên một chút, lựa tên nghe hay một chút thì máy có tệ nhưng nhìn bề ngoài sang trọng và tên điện thoại hay thì người mua cũng có thêm cảm tình và đứng lại xem xét”.


Theo cái nhìn của độc giả, các hãng điện thoại Việt cần có một cái nhìn dài hơi hơn và đặc biệt, chăm chút cho sản phẩm tỉ mỉ hơn, đặc biệt là về thiết kế. Việc đặt gia công sản phẩm từ Trung Quốc, sau đó gán mác thương hiệu Việt và bán ra với mức độ Việt hóa không cao, ít kiểm duyệt dẫn tới hậu quả là việc các mẫu máy bán ra không có điểm nhấn, nhiều lỗi trong khi công tác hậu mãi tại Việt Nam cũng chưa thực sự tốt.


Nhiều độc giả đã lấy Pantech làm ví dụ để các thương hiệu Việt có thể học theo. Pantech không phải một hãng điện thoại lớn nhưng đang ngày càng được người dùng ưa chuộng. Đó là nhờ họ đã chứng minh được sức mạnh về công nghệ trong khi giá bán của máy khá rẻ. “Điện thoại thương hiệu Việt muốn được người dùng thừa nhận thì hãy tự chứng minh sức mạnh và chiến lược phát triển của mình”, đó là thông điệp mà nhiều độc giả gửi đến các hãng điện thoại Việt Nam.


Theo Zing



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.