Chủ Nhật, 2 tháng 3, 2014

Khả năng mua Kakao Talk thành công của Viettel là bao nhiêu?

Khả năng mua Kakao Talk thành công của Viettel là bao nhiêu?

Chiếm tới 93% thị phần trên smartphone tại Hàn Quốc, việc một công ty thuộc Quân đội Việt Nam mua thành công Kakao Talk sẽ vô cùng khó khăn.


Ảnh

Viettel sẽ phải vượt qua rất nhiều thử thách mới có thể mua OTT Hàn Quốc.



Cùng thời điểm với thông tin Tập đoàn viễn thông Quân đội (Việt Nam) có ý định mua Kakao Talk (ứng dụng OTT thuộc một công ty Hàn Quốc) lan truyền trên thị trường, thế giới cũng xảy ra một số vụ thâu tóm đình đám ở lĩnh vực này. Người khổng lồ trực tuyến Nhật Bản - Rakuten công bố mua lại Viber với giá 900 triệu USD, dù công ty này lỗ gần 30 triệu USD năm 2013. Thế nhưng, Viber vẫn đắt giá là nhờ gần 300 triệu người dùng trên toàn cầu. Ngoài Viber, một cuộc sáp nhập cực khủng khác về OTT mới diễn ra: Facebook mua WhatsApp với giá 19 tỉ USD (ứng dụng có 450 triệu người dùng).


Khi thông tin Viettel dự kiến mua Kakao Talk được truyền đi, nhiều người trong giới viễn thông và CNTT khá hoài nghi bởi chưa có tiền lệ ở cả thế giới cũng như Việt Nam về việc nhà mạng đi mua OTT. Bên cạnh đó, việc mua và phát triển dịch vụ làm hại luôn doanh thu từ các nguồn thu truyền thống lớn nhất hiện nay với di động (thoại và SMS) là một điều rất khó tin. Tuy nhiên, đại diện của Viettel có cách giải thích riêng: “Chúng tôi dự kiến mua một công ty OTT để có thể học hỏi tính sáng tạo của họ. Thêm vào đó, Viettel không nên bỏ lỡ các làn sóng mới”.


Tuy nhiên, những người hiểu biết về việc mua bán, sáp nhập các ứng dụng OTT thì cho rằng, đây là một khả năng rất khó xảy ra.


Thứ nhất, với mức định giá từ 2 - 3 tỉ USD, Kakao Talk sẽ đòi hỏi một khoản tiền khổng lồ từ phía người muốn thâu tóm. Quy chiếu theo chuẩn mới, với giá WhatsApp vừa được bán cho Facebook (19 tỉ USD) thì Viettel có thể còn phải trả số tiền lớn hơn và chuyện phê duyệt hàng tỉ USD để mua một công ty nước ngoài hoàn toàn không đơn giản, chưa nói đến nguồn tài chính.


Thứ hai, Kakao Talk hiện chiếm tới 93% thị phần trên smartphone của Hàn Quốc và có gần 200 triệu người dùng trên toàn cầu. Ngay cả trong trường hợp sẵn sàng và đủ tiền, Viettel (một công ty của Quân đội Việt Nam) cũng rất khó mua một ứng dụng kiểm soát phần lớn việc liên lạc hàng ngày của người Hàn.


Thứ ba, Kakao Talk dự kiến sẽ IPO vào cuối năm nay nên việc mua OTT này từ một công ty nước ngoài sẽ khó xảy ra.


Thứ tư, ngay cả khi Viettel vượt qua được các trở ngại trên thì điểm cuối là Kakao Talk cũng như các OTT đình đám khác sẽ chọn người hiểu mình chứ không phải là một nhà mạng. Trước đó, WhatsApp từ chối lời đề nghị của Google không phải vì vấn đề tài chính mà là Facebook hiểu rõ giá trị của OTT này hơn.


Trong khi các thông tin về việc Viettel dự kiến mua Kakao Talk tiếp tục được loan truyền, đại diện Viettel từ chối bình luận cụ thể về chủ đề này mà chỉ cho biết, họ có dự định mua một công ty OTT. Đại diện tập đoàn này cũng từ chối bình luận về khả năng mua quyền kinh doanh tại Việt Nam (kiểu hợp tác của Kakao Talk với VTC) hay mua toàn bộ công ty ở Hàn Quốc, nhưng nói: “Chúng tôi muốn nắm quyền kiểm soát, ít nhất là 51% với công ty OTT muốn mua”.


Một chuyên gia về lĩnh vực ứng dụng di động - người có tìm hiểu sâu về mua bán, sáp nhập trong lĩnh vực Internet cho biết: OTT là một sản phẩm có tính toàn cầu hóa cao nên Viettel sẽ không thực hiện việc hợp tác với Kakao Talk (như đã làm với VTC nhưng thất bại tại Việt Nam). Ông này bình luận: “Nếu muốn mua Kakao Talk thực sự, người đi mua thường giấu kĩ ý định của mình và chỉ công bố khi mọi việc đã cơ bản hoàn tất. Trong trường hợp của Viettel, có thể tin đồn mua Kakao Talk không chính xác; hoặc đó là ẩn ý cho một mục tiêu khác. Công ty quân đội này vốn nổi tiếng với những việc làm khác biệt nên mọi người có thể phải chờ một thời gian thì mới biết họ thực sự sẽ làm gì”.


Theo Zing



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.