Thứ Tư, 26 tháng 3, 2014

HTC One 2014 cần một chiến dịch marketing mạnh

HTC One 2014 cần một chiến dịch marketing mạnh

Trước các chương trình quảng cáo quy mô lớn của đối thủ, đặc biệt là Samsung và Apple, HTC cần một chiến dịch marketing mạnh mẽ cho One 2014 để sản phẩm trở thành nổi bật.


HTC One 2014 đã được hãng điện thoại Đài Loan ra mắt với nhiều cải tiến đáng kể. Tuy vậy, ngoài một sản phẩm chất lượng, HTC vẫn cần một hướng đi đúng để thiết bị của mình trở nên nổi bật trong mắt người tiêu dùng.


Ảnh

HTC One 2014. Ảnh: Cnet.



Theo dữ liệu của Cnet, năm 2013, Samsung đã chi 363 triệu USD dành cho tiếp thị tại Mỹ trong đó chỉ riêng quý IV, hãng điện thoại Hàn Quốc đã đầu tư 128 triệu USD. Apple cũng mạnh tay quảng bá cho các sản phẩm của mình. Thương hiệu “Trái táo” đã chi 350,9 triệu USD tiền quảng cáo trong năm ngoái, trong đó hơn 100 triệu USD được tập trung dành cho chiến dịch vào kì nghỉ lễ. Còn HTC chỉ đầu tư 75,8 triệu USD dành cho quảng cáo cả năm trong đó riêng quý cuối năm là 1,5 triệu USD. Sự chênh lệch về đầu tư hình ảnh đang rất rõ ràng giữa HTC với Samsung và Apple.


HTC mới đây đã ra mắt chiếc One 2014 (M8) với những cải tiến đáng kể, tinh tế hơn nhưng làm thế nào để nó cạnh tranh được với Galaxy S5 từ Samsung?


“HTC cần nâng cao nhận thức của hãng trên thị trường”, Maribel Lopez, nhà phân tích tại Lopez Research cho biết.


Không chỉ Maribel Lopez, các nhà phân tích khác cũng cho rằng tình hình kinh doanh của HTC đang đi xuống mặc dù công ty đã có những điểm sáng trong quá khứ. Hãng công nghệ Đài Loan là công ty đầu tiên sản xuất điện thoại Android với mẫu G1 hợp tác cùng Google. HTC Evo 4G là smartphone đầu tiên hỗ trợ 4G WiMax dành cho nhà mạng Sprint. Thiết bị LTE đầu tiên của Verizon, Thunderbolt, cũng do HTC sản xuất.


HTC cũng được đánh giá cao khi sớm xây dựng giao diện người dùng riêng cho các điện thoại Android với tên gọi Sense. Thời điểm mà smartphone chạy hệ điều hành của Google còn kém thân thiện thì HTC Sense là một ngoại lệ. HTC được nhiều nhà mạng định vị là một trong những nhà sản xuất thiết bị hàng đầu.


Tuy vậy, HTC đã có những bước đi chưa chính xác khiến cho thương hiệu này gần đây trở nên mờ nhạt. Một số sản phẩm của HTC đi quá xa so với xu hướng phát triển chung và đôi khi bị ràng buộc vào nhiều đối tác khác. HTC đã ra mắt ChaCha, chiếc điện thoại Facebook đầu tiên hoặc HTC Rhyme, smartphone với màu tím đặc trưng định hướng dành riêng cho nữ giới. Các sản phẩm này không gây được tiếng vang và thậm chí chính HTC và nhà mạng Verizon phân phối sản phẩm này cũng phải thừa nhận.


Trong khi đó, đối thủ khác của HTC là Samsung lại có tiềm lực kinh tế rất mạnh để thực hiện những chiến dịch quảng bá lớn. HTC đã quá tin tưởng và ỷ lại vào sức mạnh trong sản phẩm của mình. Một báo cáo trước đây chỉ ra rằng, mặc dù HTC One được bán ra trước Galaxy S4 nhưng doanh số bán của Samsung lại gấp đôi HTC.


Ngay cả khi HTC đã tạo ra những sản phẩm chất lượng, việc quảng bá chúng tới người tiêu dùng cũng phải được quan tâm. Ngoài yếu tố sản phẩm, HTC cũng cần nguồn lực kinh tế rất lớn để đưa họ trở lại vị trí huy hoàng ngày xưa.


Theo Số Hóa



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.