Thứ Sáu, 2 tháng 1, 2015

Đâu là “mặt trận” của Samsung trong năm 2015?

Đâu là “mặt trận” của Samsung trong năm 2015?

Samsung sẽ phải đối mặt với khó khăn tại các thị trường mới nổi trong năm 2015.



Samsung từ lâu đã có một đối thủ không đội trời chung là Apple, nhưng “Quả táo” sẽ không còn là lo ngại chính của Samsung trong năm 2015.


Rõ ràng, với những gì đang diễn ra trên thị trường smartphone hiện nay thì mục tiêu hướng đến của gã khổng lồ Samsung trong năm tới sẽ là Trung Quốc và các thị trường mới nổi khác, chứ không phải là Mỹ, “quê hương” của Apple. Những công ty như Xiaomi, Micromax sẽ khiến Samsung lo ngại.


Sự chuyển dịch về mối đe doạ được xem như là một dấu hiệu cho thấy sự thay đổi nhanh đến chóng mặt của ngành công nghiệp smartphone, khi các thị trường mới nổi đóng vai trò chính của tốc độ tăng trưởng. Các thị trường phát triển, như Mỹ, không còn là động lực thúc đẩy doanh thu của các hãng di động. Thay vào đó, các hãng sản xuất di động đang tập trung vào các dòng điện thoại giá rẻ thị trường Trung Quốc và Ấn Độ.


Đối với Samsung, năm 2015 sẽ chứng kiến sự trở lại của hãng trên các thị trường mới nổi, và cạnh tranh trực tiếp với các hãng sản xuất địa phương. Câu hỏi đặt ra là liệu Samsung phải hi sinh điều gì để bước vào cuộc chiến này.


“Samsung vẫn đang có tốc độ tăng trưởng cao với việc kinh doanh trong nhiều ngành nghề từ nhiều năm nay. Tuy nhiên, bức tranh toàn cảnh của thương hiệu này sẽ không còn lộng lẫy như những năm trước”, Jan Dawson, nhà phân tích của công ty Jackdaw Research, nhận xét.


Samsung từ chối bình luận về đánh giá trên.


Theo số liệu của IDC, 2/3 smartphone xuất xưởng trên toàn cầu hiện nay có giá bán dưới 200 USD. Mặc dù tỉ lệ này sẽ giữ nguyên nhưng số lượng smartphone giá rẻ sẽ tiếp tục tăng mạnh. Trong khi đó, tỉ lệ điện thoại cao cấp, giá từ 500 USD trở lên, như iPhone 6, Galaxy Note 4, sẽ giảm xuống khoảng 14% tổng số smartphone xuất xưởng năm 2018, từ mức 16%.


Riêng tại thị trường Trung Quốc, nơi hầu hết người dân đều tìm mua điện thoại giá rẻ, sẽ chiếm 1/3 tổng doanh số smartphone toàn cầu trong năm 2015.


Các thị trường mới nổi từng là một trong những thế mạnh của Samsung. Mặc dù cuộc chiến dài hơi với Apple trên phân khúc smartphone cao cấp đã khiến Samsung dồn nhiều công sức trong thời gian qua nhưng hãng di động Hàn Quốc vẫn thống lĩnh trên thị trường smartphone giá rẻ vốn không có đối thủ Apple. Samsung đã giành được vị thế vững chắc tại các thị trường quan trọng, trong đó có Trung Quốc, bằng những mẫu smartphone cũ, giá rẻ. Tuy nhiên, Samsung đã tính sai nước cờ của mình bởi người tiêu dùng ở các nước đang phát triển không hề muốn sử dụng các công nghệ cũ và lỗi thời. Họ vẫn muốn smartphone cao cáp với mức giá bán phải chăng, thậm chí là thật rẻ. Thương hiệu mới nổi Xiaomi và một số hãng di động Trung Quốc đã đáp ứng yêu cầu này, nhanh chóng chiếm thị phần của Samsung tại thị trường này.


Samsung đã từng thống lĩnh thị trường smartphone Trung Quốc trong 10 quý liên tiếp trước khi bị Xiaomi “hạ bệ” trong Q2/2014, theo thống kê của Strategy Analytics. Trong Q3 vừa qua, thị phần smartphone của Samsung tại Trung Quốc tiếp tục giảm thêm 9%, xuống còn 13%, so với cùng kì năm ngoái. Tại Ấn Độ, Samsung vẫn tiếp tục dẫn đầu thị trường này với 23% trong Q3 vừa qua, nhưng đã giảm so với năm ngoái. Đối thủ Micromax hiện đan dẫn thứ 2 trên thị trường này với thị phần áp sát 18%.


“Tác động của những tân binh đến từ Trung Quốc đối với thị trường toàn cầu sẽ được thể hiện trong cuộc đua về giá bán”, nhà phân tích Melissa Chau của công ty IDC nhận xét. “Người tiêu dùng không còn phải chi khoản tiền lớn để đảm bảo một thiết bị có phần cứng chắc chắn hay trải nghiệm ấn tượng. Câu hỏi đặt ra bây giờ là mức giá sẽ giảm tới mức nào?”.


Chính tác động từ các đối thủ Trung Quốc đã góp phần khiến doanh thu Q3 của Samsung giảm. Samsung cho biết doanh thu của hãng đã giảm 4 quý liên tục với lợi nhuận hoạt động thấp nhất kể từ Q2/2011. Samsung cũng cho hay doanh thu bộ phận di động trong Q3 đã giảm 74% so với cùng kì năm trước, và dự đoán tình hình sẽ tiếp tục khó khăn trên thị trường smartphone khi mà cuộc cạnh tranh tiếp tục nóng lên vào mùa mua sắm cuối năm 2014.


Cùng lúc đó, các công ty khảo sát thị trường cũng nhận định thị phần smartphone toàn cầu của Samsung đã giảm còn 24% trong Q3/2014, từ mức 32% so với cùng kì năm trước đó.


Để khắc phục tình trạng này, Samsung đã khẳng định sẽ “cải tổ toàn diện” dây chuyền sản phẩm của hãng bằng cách cắt giảm số lượng model ra mắt trong năm 2015. Samsung cũng dự định sẽ ra mắt các mẫu smartphone với “thiết kế đổi mới và chất liệu hoàn toàn mới”, cùng một loạt smartphone từ trung cấp tới giá rẻ để cạnh tranh về giá và phần cứng với các đối thủ.


Ngoài ra, rất có thể Samsung sẽ đẩy mạnh nền tảng Tizen của mình để tăng thị phần tại các thị trường, như Ấn Độ. Tizen được xem là sản phẩm chiến lược giúp hãng giảm sự phụ thuộc đối với nền tảng Android, và cũng giúp hãng cạnh tranh trên thị trường smartphone giá rẻ tại Ấn Độ và Trung Quốc. Samsung dự định sẽ bán điện thoại chạy trên nền tảng Tizen giá 100 USD.


Tuy vậy, không có điều gì là dễ dàng. Samsung sẽ phải hi sinh lợi nhuận nếu muốn giành giật lại thị phần. Trong khi đó, thương hiệu đến từ Hàn Quốc này cũng không thể sao nhãng trên thị trường cao cấp, vốn chiếm phần lớn lợi nhuận của hãng.


Hơn thế nữa, Samsung cũng sẽ phải xác định sẽ đầu tư bao nhiêu vào phát triển phần mềm. Samsung vốn đã dành một khoản ngân sách lớn vào phần mềm, thuê hàng trăm kĩ sư, và thậm chí là xây dựng các bộ phận mới, như Media Solutions Center. Đây là một thế mạnh của Samsung bởi khi thiết kế phần cứng không đủ tạo ra sự khác biệt so với các đối thủ thì phần mềm sẽ là yếu tố quan trọng để người dùng quyết định lựa chọn.


Theo Dân Trí.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.