Chủ Nhật, 1 tháng 2, 2015

Năm 2015, cuộc đua 3G đi về đâu?

Năm 2015, cuộc đua 3G đi về đâu?

Viettel chiếm hơn một nửa thuê bao 3G của Việt Nam


Với cuộc đua về vùng phủ 3G, năm 2015, cán cân giữa các nhà mạng lớn dự báo không có nhiều thay đổi. Kết thúc năm 2014, Viettel có hơn 29.000 trạm BTS 3G, MobiFone kế tiếp với khoảng 14.000 và VinaPhone khoảng 13.000. Với số lượng nhiều hơn cả VinaPhone và MobiFone cộng lại, Viettel sẽ khó lòng mất đi vị trí dẫn đầu về vùng phủ 3G - yếu tố rất quan trọng khi lựa chọn mạng để sử dụng Internet di động cho điện thoại, máy tính bảng hay laptop.


Về mặt tốc độ truy cập 3G, hiện chưa có một cơ quan độc lập nào đánh giá tốc độ 3G của các mạng di động nên điều này sẽ phụ thuộc vào cảm nhận của khách hàng.


Bên cạnh việc cung cấp dịch vụ 3G cho khách hàng phổ thông, cả 3 mạng di động lớn đều chạy đua đón đầu tương lai với việc cung cấp khả năng truy cập lên tới 42 Mbps tại các tỉnh thành lớn.


Vào cuối năm 2014, Viettel đã hoàn tất việc khai báo và sử dụng thử nghiệm tại 13 tỉnh, thành phố lớn; VinaPhone và MobiFone đã thử nghiệm tại 3 thành phố lớn. Theo dự kiến, Viettel sẽ hoàn thành việc cung cấp dịch vụ này tại trung tâm tất cả các tỉnh, thành phố lớn trên cả nước vào đầu năm 2015, VinaPhone cũng chia sẻ thông tin tương tự.


Song song với việc cung cấp dịch vụ của tương lai, với tốc độ cao nhất lên tới 42 Mbps, vào giữa tháng 10/2014, Viettel đã hoàn tất việc nâng cấp mạng 3G trên toàn hệ thống góp phần tăng tốc truy cập 3G cho tất cả khách hàng.


Bên cạnh đó, nhà mạng quân đội vừa áp dụng thành công 2 công nghệ mới giúp cải thiện lớn chất lượng 3G. Hai công nghệ này có tên Multi Carrier Control và Enhanced DL/UL Discontinuous Transmission, có thể giúp thời lượng pin tiết kiệm tới 20% so với dùng 3G thông thường. Công nghệ mới giúp giảm tối đa thời gian thiết bị đầu cuối phải thực hiện các thủ tục trao đổi với mạng. Ngoài ra, 2 công nghệ trên cũng giúp tăng tốc độ download của người dùng.


Cuộc chạy đua khác giữa các nhà mạng lớn về 3G là giá cước. Tuy nhiên, ở lĩnh vực này, các gói cước 3G của các mạng di động là tương tự nhau, không có chênh lệch. Chỉ khi các mạng tung ra những chương trình khuyến mại, ưu đãi đặc biệt hoặc liên kết với các đối tác thì giá cước có thể giảm thấp khác biệt đáng kể so với mức thông thường.


Nhưng giá cước không phải là nhân tố quan trọng bậc nhất khi người dùng lựa chọn sử dụng mạng 3G mà nhân tố vùng phủ, sự ổn định, tốc độ sẽ quan trọng hơn nhiều. Không ai ham giá cước rẻ hơn một chút nhưng việc truy cập Internet thông qua 3G lại bị đứt đoạn do không có sóng hay chập chờ vì mạng không ổn định.


Thị trường mới cho SIM 3G


Nếu như trước đây người ta tập trung hoàn toàn vào 3G cho thị trường smartphone thì giờ đây một thị trường khác đang mở ra: 3G cho các thiết bị phục vụ đời sống. Mới đây nhất, tại buổi lễ công bố 10 sự kiện ICT tiêu biểu năm 2014 ở Hà Nội, Viettel đã công bố kế hoạch triển khai giải pháp cho ngành điện. Nếu dự án này hoàn tất, Viettel có thể cung cấp tới hơn 20 triệu SIM 3G cho công tơ điện hộ gia đình trên toàn quốc. Bên cạnh đó, nhà mạng này cũng dự kiến cung cấp nhiều giải pháp CNTT kết hợp viễn thông 3G tương tự giúp đẩy rất mạnh số lượng khách hàng dùng 3G…


Trong khi đó, các mạng di động lớn khác như MobiFone, VinaPhone chưa công bố những kế hoạch đặc biệt gì cho việc tiến vào lĩnh vực thiết bị gia dụng, đời sống của SIM 3G.


Kết thúc năm 2013, thị phần 3G của Viettel mới là 41,76% nhưng năm 2014 đã là gần 51%. Với MobiFone và VinaPhone, nếu không có những biện pháp cải thiện đặc biệt về mạng 3G thì thị phần của cả 2 nhà mạng này khó có thể tốt hơn trong năm 2015. Để cân bằng với điểm yếu về vùng phủ (nhân tố đặc biệt quan trọng với 3G khi dùng Internet di động), 2 nhà mạng có nguồn gốc VNPT cần những chiêu thức rất mới để thu hút khách hàng.


Ở mảng 3G cho các thiết bị gia dụng, đời sống - phân khúc hoàn toàn mới, cuộc đua về SIM 3G dường như tương tự như vùng phủ sóng. Điều gì sẽ xảy ra nếu Viettel hoàn tất dự án với ngành điện và đưa 3G vào nhiều thiết bị khác của hộ gia đình? Thị phần 3G sẽ có những biến động còn lớn hơn nhiều so với năm 2014 là điều có thể dự báo.


Theo ICTnews.



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.