QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG: “Mờ mịt” kế hoạch tìm kiếm MH370

Chủ Nhật, 1 tháng 6, 2014

“Mờ mịt” kế hoạch tìm kiếm MH370

29/5 đánh dấu một ngày ảm đạm cho việc tìm kiếm máy bay MH370 của Malaysia. Đây là lần đầu tiên kể từ khi máy bay mất tích hôm 8/3, không ai buồn tìm kiếm nó.

Thiết bị lặn không người lái của Hải quân Mỹ đã rà soát vùng biển Ấn Độ Dương – nơi mà những người tham gia tìm kiếm phát hiện tiếng "ping" hi vọng là của MH370, nhưng rồi họ không tìm thấy gì.

Tàu của Australia tham gia tìm kiếm MH370. Ảnh: AP.

Các quan chức Australia dẫn đầu nỗ lực tìm kiếm cho biết, khu vực trên có thể loại trừ vì đây không phải là nơi cuối cùng máy bay đáp xuống.

Một chuyên gia của Hải quân Mỹ nói rằng, các tín hiệu "ping" mà thiết bị thu được chắc chắn không phải từ máy bay mất tích. Một người phát ngôn của Hải quân Mỹ sau đó cho biết, các bình luận trên rất khinh suất, nhưng giờ đây khi 850 km vuông đáy biển đã được ra soát kĩ lưỡng thì quan điểm trên lại được nêu ra.

Các nhà chức trách Australia và Malaysia vẫn cho rằng, máy bay đang ở đâu đó trong phạm vi rộng hơn thế, nhưng vẫn gần với khu vực họ đang tìm kiếm. Họ đã công bố các chi tiết dữ liệu vệ tinh đưa tới kết luận trên.

Những câu trả lời cho thảm họa bí hiểm trên vẫn cần nhiều tháng mới được sáng tỏ. Dưới đây là một số chi tiết về việc tìm kiếm MH370 mà AP đặt ra.

- Nếu các tiếng ping này không phải từ máy bay mất tích, điều này sẽ tác động tới việc tìm kiếm như thế nào?

Chỉ huy đội tìm kiếm là Angus Houston từng nói rằng các tiếng ping này là "manh mối hứa hẹn nhất" trong quá trình săn lùng MH370, nay việc kết luận các tiếng ping không liên quan tới máy bay mất tích thật sự là một thất vọng to lớn. Nhưng điều này không thay đổi hướng tìm kiếm máy bay.

Các quan chức đã lên kế hoạch mở rộng vùng tìm kiếm trước đó tập trung vào tiếng ping, và sẽ rà soát ở các khu vực rộng hơn nữa dựa trên phân tích dữ liệu vệ tinh.

- Tại sao lúc này không có ai tìm kiếm máy bay mất tích, và khi nào công việc này tiếp tục trở lại?

Thiết bị lặn không người lái Bluefin 21 đã hoàn tất việc rà soát đáy biển vào hôm qua. Các quan chức hiện nay phải tìm một tàu có thể lặn sâu hơn Bluefin để khảo sát vùng tìm kiếm mở rộng vì các vùng này chưa được lên bản đồ và chưa ai rõ độ sâu tối đa là bao nhiêu.

Các quan chức đang phải tổ chức kí kết với một công ty tư nhân để thuê thiết bị mới. Trung tâm Hợp tác chung – nơi đang đi đầu trong nỗ lực tìm kiếm – cho biết công việc này có sự tham gia của thiết bị lai dẫn định vị vật dưới nước bằng sóng siêu âm có lai dẫn sẽ được tiến hành vào tháng 8 tới.

- Khu vực tìm kiếm hiện tại rộng tới đâu, và thiết bị mới phải mất bao lâu mới rà soát hết?

Khu vực tìm kiếm hiện tại rộng 56.000 km vuông. Các quan chức cho biết phải mất một năm thiết bị mới có thể tìm kiếm kĩ lưỡng cả vùng biển này.

- Có những quốc gia nào tham gia tìm kiếm, và bằng cách nào?

Australia đang tham gia tìm kiếm. Tàu thăm dò Zhu Kezhen của Trung Quốc đang lập bản đồ đáy biển ở khu vực tìm kiếm mới, dù tàu này không tìm máy bay. Một tàu khác của Trung Quốc là Haixun 01 và tàu Bunga Mas 6 của Malaysia đang chuyển dữ liệu tìm kiếm do tàu Zhu Kezhen thu được hàng tuần tới Fremantle – Tây Australia, để các chuyên gia có thể xử lí. Quá trình khảo sát này có thể kéo dài 3 tháng.

- Quá trình tìm kiếm tốn kém bao nhiêu tiền và ai sẽ chi trả?

Australia có ngân sách 84 triệu USD cho việc tìm kiếm từ giờ tới tháng 6 năm sau. Cho tới lúc này, mỗi quốc gia tham gia tìm kiếm đều phải chịu phí tổn. Nhưng Thủ tướng Australia Tony Abbott nói rằng, ông sẽ không cần đóng góp của các nước khác giúp đỡ chi trả cho thiết bị mới.

- Về phía gia đình nạn nhân của MH370, những công việc đã và sẽ cần làm là gì?

Hàng không Malaysia đã chi trả cho gia đình người bị nạn khoản tiền phòng ở các khách sạn tại Malaysia và Trung Quốc trong khi chờ đợi thông tin mới từ máy bay mất tích. Họ cũng được hỗ trợ về hậu cần và tài chính, cũng như hỗ trợ cá nhân về mặt chỉ dẫn.

Đầu tháng 5, các trung tâm hỗ trợ đã đóng cửa và người nhà nạn nhân được yêu cầu rời đi. Hãng hàng không Malaysia cho biết, họ sẽ giữ liên lạc với gia đình nạn nhân và cập nhật thông tin mới.

Hàng không Malaysia cũng đã đền bù ban đầu cho một số gia đình, nhưng không tiết lộ chi tiết.

Theo VietnamNet

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.