Thứ Ba, 1 tháng 4, 2014

10 sản phẩm công nghệ đáng nhớ đã ngừng sản xuất

10 sản phẩm công nghệ đáng nhớ đã ngừng sản xuất

Các công ty hàng đầu như Google, Apple, Amazon, HP, Cisco đã tạo nên những sản phẩm công nghệ ghi dấu trong lòng người dùng dù sản phẩm này đã ngừng phát triển.


Apple Newton


Ảnh

Ra mắt: 1993. Ngừng sản xuất: 1998.



Newton là một trong những thiết bị cầm tay đầu tiên của Apple. Sử dụng bút stylus với khả năng nhận dạng chữ viết, Newton sinh ra để phục vụ cho công việc, ghi chú, sắp xếp lịch và tìm kiếm thông tin. Nhiều lí do được đưa ra xung quanh việc tại sao Apple Newton lại ngừng sản xuất nhưng hợp lí nhất là do khủng hoảng tài chính.


PalmPilot


Ảnh

Ra mắt: 1997. Ngừng sản xuất: 2010.



Thiết bị cầm tay của Palm bắt đầu phổ biến với giới doanh nhân vào những năm 2000. Đây cũng được coi là chiếc máy tính di động đầu tiên có khả năng tồn tại trên thị trường, góp phần đưa Palm lên vị trí hàng đầu trong các nhà sản xuất PDA trước khi thời đại smartphone xuất hiện. Thiết bị của Palm có khả năng xử lí các ứng dụng chuyên ngành tương tự điện thoại thông minh ngày này. Vào năm 2010, HP đã mua lại Palm với giá 1,2 tỉ USD.


Google Reader


Ảnh

Ra mắt: 2005. Đóng cửa: 2013.



Sau 8 năm hoặt động, dịch vụ đọc tin RSS của Google chính thức đóng cửa vào 1/7/2013. Google Reader được đánh giá là công cụ mạnh mẽ, được yêu thích nhưng lượng người dùng trung thành giảm dần khiến “gã tìm kiếm khổng lồ” quyết định “khai tử” dịch vụ này.


HP TouchPad


Ảnh

Ra mắt: 2011. Ngừng sản xuất: 2011.



Sản phẩm này có “vòng đời” chỉ 49 ngày và được coi là thất bại nặng nề của HP. Máy tính bảng TouchPad chạy trên hệ điều hành webOS thân thiện, phần cứng khá nhưng lại hoạt động chậm chạp, nhanh hết pin và ít ứng dụng.


Cisco Flip


Ảnh

Ra mắt: 2006. Ngừng sản xuất: 2011.



Mẫu camera bỏ túi đơn giản trên được phát triển bởi Pure Digital sau đó được Cisco mua lại với giá 590 USD. Tuy vậy, chỉ hai năm sau, chủ mới đã khai tử Flip bất chấp doanh số của thương hiệu này đang chiếm ưu thế tại một số thị trường. Cisco cho biết, công ty muốn tập trung nguồn lực vào mảng truyền thống là thiết bị mạng.


Ứng dụng Sparrow


Ảnh

Ra mắt: 2011. Ngừng phát triển: 2012.



Với người dùng iOS và Mac OS X, Sparrow là trình đọc mail rất được yêu thích nhờ giao diện thân thiện, tốc độ và ổn định. Nhưng sau khi thuộc về Google với thương vụ 25 triệu USD, ứng dụng này không còn được tiếp tục hỗ trợ. Toàn bộ nhân lực của Sparrow chuyển sáng phát triển dịch vụ Gmail.


Google Desktop


Ảnh

Ra mắt: 2004. Ngừng hỗ trợ: 2011.



Desktop là ứng dụng được Google xây dựng nhằm mở rộng khả năng tìm kiếm dữ liệu, tập tin trên chính máy tính người dùng bên cạnh truy vấn kết quả từ internet. Cũng như một số dự án khác, Google ngừng cung cấp Desktop nhằm tập trung nguồn lực vào mảng chủ đạo của mình.


Máy chụp ảnh lấy ngay Polaroid


Ảnh

Ra mắt: 1948. Ngừng sản xuất: 2008.



Máy chụp hình lấy ngay thương hiệu Polaroid ngừng sản xuất sau 60 năm phát triển. Trong suốt quá trình xây dựng, Polaroid đã ra mắt nhiều sản phẩm với những thời điểm áp đảo về thị phần. Tuy vậy, thời đại kĩ thuật số được coi là nguyên nhân dẫn đến cái kết của Polaroid.


Mạng xã hội MySpace


Ảnh

Ra mắt: 2003. Ngừng phát triển: 2013.



Vào thời điểm ra mắt, mạng xã hội MySpace có sức hút tương tự Facebook ngày nay. Tuy vậy, MySpace đã không giữ được ưu thế của mình trước các đối thủ khác và sớm bị bỏ rơi. Đến năm 2013, mạng xã hội này “chuyển mình” với giao diện mới, tập trung vào âm nhạc. Những người dùng cũ đã vất vả để tìm lại các bài viết, hình ảnh cũ trên MySpace.


Amazon Kindle Keyboard


Ảnh

Ra mắt: 2010. Ngừng phát triển: 2013.



Thiết bị đọc sách của Amazon sở hữu màn hình e-ink, mỗi năm đều được cải tiến chất lượng cho hình ảnh sắc nét hơn, tốc độ làm tươi nhanh hơn đặc biệt là sự ra đời của phiên bản quảng cáo với mức giá rẻ. Nhưng đến năm 2013, Amazon thầm lặng ngừng phát triển và ra mới Kindle Keyboard. Thay vào đó, nhà bán lẻ hàng đầu tập trung vào các thiết bị khác như Kindle Touch, Kindle Paperwhite và Kindle Fire.


Theo Số Hóa



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.