Chủ Nhật, 2 tháng 3, 2014

Vì sao Microsoft không triệt hạ Nokia X?

Vì sao Microsoft không triệt hạ Nokia X?

Câu hỏi mà giới di động quan tâm nhất hiện nay là liệu Microsoft có khai tử họ máy Nokia X ngay khi thương vụ mua lại Nokia hoàn tất hay không?



Microsoft xuất thân là một hãng phần mềm máy tính, nhưng hướng phát triển mới của hãng lại là "một công ty thiết bị và dịch vụ". Trong mắt Microsoft lúc này, Nokia X-series ra đời hoàn toàn nhắm đến dịch vụ và các thị trường mới nổi. Nếu như Nokia có thể thuyết phục hàng triệu người sử dụng Outlook, Skype và OneDrive với Nokia X thì Microsoft sẽ vẫn chấp nhận không can thiệp. Ít nhất là lúc này.


Trên thực tế, Nokix X đã được đưa vào phát triển và sản xuất từ 18 tháng trước. Microsoft đã biết về dự án này đủ lâu để có thể gây sức ép buộc Nokia không ra mắt bộ ba X, X+ và XL, nếu muốn. Nhưng Microsoft vẫn quyết định không diệt trừ Nokia X mà cho nó cơ hội đáp xuống thị trường.


Một phần lí do là vấn đề pháp lí (suy cho cùng, đây vẫn là hai doanh nghiệp độc lập), một phần còn vì Microsoft nhận ra rằng, Nokia X hoàn toàn có thể tạo ra lợi ích cho các dịch vụ mà mình đang cung cấp, nếu như chúng bán chạy như kì vọng của các quan chức Nokia.


Chính vì thế, khi được hỏi liệu Microsoft có xem xét khai tử Nokia X hay không, nhiều nhân viên Nokia đã nhún vai cười. Quan điểm chung là giết Nokix X không phải một nước cờ khôn ngon cho Microsoft: không những không phục vụ mục đích gì mà còn cho thấy sự hẹp hòi của gã khổng lồ phần mềm. Người ta cũng sẽ bắt đầu nghi ngờ về tuyên bố của Microsoft về việc sau khi mua lại, vẫn để cho Nokia hoạt động độc lập, không bị can thiệp.


Nhưng điều đó cũng không có nghĩa là lộ trình phát triển của Nokia X sẽ lâu dài. Nokia sẽ không sản xuất các smartphone cao cấp dựa trên nền tảng Android, nhưng có thể trong ngắn hạn sẽ vẫn mở rộng ra phân khúc tầm trung. Nếu đặt cược, nhiều khả năng X-series sẽ ra được 2 - 3 đời nữa trước khi Microsoft lặng lẽ "để sản phẩm tự chết".


Ưu tiên số một của Microsoft lúc này là phổ biến Windows Phone đi khắp thế giới, mở rộng chỗ đứng cho nền tảng này trên thị trường. Từ góc độ kĩ thuật mã nói, Windows Phone sẽ phải hiện diện được trên những phần cứng phổ thông nhất, nếu muốn tiếp cận số đông người dùng có thu nhập thấp. Nên nhớ rằng Google đã làm việc này từ lâu rồi. Các phiên bản Android trước đây như Gingerbread đã hỗ trợ phần cứng giá rẻ, còn Android 4.4 KitKat mới nhất được thiết kế để những tính năng và thiết kế mới nhất cũng có thể chạy được trên cấu hình bình dân. Microsoft cần nhiều thời gian hơn Google để hiểu ra điều đó, nhưng cuối cùng thì hãng cũng đã bắt tay vào hành động.


Hơn nữa, khi bỏ tiền ra mua lại mảng thiết bị của Nokia, Microsoft không chủ định chỉ mua lại khả năng sản xuất smartphone Lumia từ Nokia. Thay vào đó, đại gia phần mềm muốn thâu tóm toàn bộ danh mục sản phẩm mà Nokia sản xuất, tức là bao gồm cả S-series, điện thoại Asha và Lumia Windows Phone. Chúng vẫn có thể góp sức đưa dịch vụ Microsoft đến với người dùng.


Chính vì thế, dù Nokia X có thể không đồng điệu với chiến lược Windows của Microsoft, nhưng không có nghĩa nó không ăn khớp với mục tiêu quảng bá dịch vụ của Microsoft. Chính vì thế, người dùng có thể yên tâm là Microsoft hoàn toàn không có ý định khai tử Nokia X.


Theo VietnamNet



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.