Thứ Hai, 3 tháng 2, 2014

Bí quyết thành công của Apple trên thị trường Ấn Độ

Bí quyết thành công của Apple trên thị trường Ấn Độ

Apple đã liên tục đẩy mạnh các chương trình quảng cáo trên truyền hình và trên trang bìa của các báo lớn tại Ấn Độ trong mấy tháng gần đây.


Sau khi mở rộng kinh doanh tại Trung Quốc, Apple tiếp tục các kế hoạch thâm nhập vào Ấn Độ, thị trường di động có tốc độ phát triển nhanh thứ hai trên thế giới với hơn 800 triệu người dùng.


Ảnh

Dòng người đứng xếp hàng để mua iPhone của Apple tại một cửa hàng mới khai trương tại thành phố Ahmadabad, Ấn Độ.



Theo nhà phân tích Anshul Gupta của hãng nghiên cứu thị trường Gartner, Apple mới trong giai đoạn khởi động tại Ấn Độ. Năm 2012, thị phần của Apple tại thị trường này chỉ chiếm 1,2% khi doanh số bán hàng chỉ đạt 100.000 chiếc trong nửa đầu năm 2012.


Thị trường Ấn Độ: “Miếng bánh ngon nhưng không dễ nhằn”


Ấn Độ là một quốc gia “rất nhạy cảm về giá” nơi các công ty đa quốc gia chỉ bán các lon soda với giá 16 cent, bánh pizza với giá 75 cent, và một bữa ăn ở nhà hàng chỉ mất 1,5 USD.


Do đó, điện thoại di động giá rẻ hiện vẫn thống lĩnh thị trường này. Thị phần của điện thoại thông minh chỉ chiếm dưới 20% lượng người dử sụng. Tuy nhiên, nhờ việc hạ giá thành sản phẩm, nâng cấp mạng 3G và phát triển một loạt các ứng dụng dành cho di động đã giúp thị trường điện thoại thông minh tại Ấn Độ phát triển nhanh chóng.


Theo hãng nghiên cứu thị trường IDC, các đơn hàng điện thoại thông minh tại Ấn Độ đã tăng gấp đôi trong năm 2013 lên 41,4 triệu đơn hàng và được dự đoán sẽ vượt mức 129 triệu đơn hàng trong năm 2015.


Hiện nay, 80% điện thoại thông minh được bán ở Ấn Độ có giá dao động từ 70 – 200 USD. Theo IDC, Samsung hiện đang đứng ở vị trí số 1 với việc kiểm soát 33% thị phần điện thoại thông minh. Hiện nay, 2/3 số điện thoại thông minh của hãng được bán với giá dưới 400 USD.


Hãng di động Micromax của Ấn Độ kiểm soát 17% thị phần và đứng ở vị trí số 2 với các dòng điện thoại thông minh không vượt quá 350 USD/chiếc. Mặc dù mới hoạt động được chưa đầy 5 năm, doanh số bán hàng của Micromax đã tăng lên 2,2 triệu chiếc trong quý 2/2013 từ 300.000 chiếc trong cùng kì năm 2012.


Trong khi đó, chiếc iPhone rẻ nhất của Apple tại Ấn Độ có giá là 525 USD. Mức giá cao khiến Apple đứng cuối bảng xếp hạng xét về doanh số bán hàng.


Một khó khăn khác của Apple là mức giá điện thoại thông minh tối đa tại thị trường Ấn Độ được quy định là không quá 70.000 ruppee. Trong khi đó, giá của iPhone 5s lại lên tới 71.000 ruppee, tương đương 1.180 USD. Bởi vậy mà các dòng điện thoại cao cấp của Apple không có chỗ để cạnh tranh tại thị trường Ấn Độ.


Chiến lược mềm dẻo: Giá cả và thương hiệu


Để quảng bá thương hiệu, Apple đã liên tục đẩy mạnh các chương trình quảng cáo trên truyền hình và trên trang bìa của các báo lớn tại Ấn Độ trong mấy tháng gần đây. Bởi thế, ở Ấn Độ, việc sở hữu một chiếc iPhone sẽ khiến chủ nhân của nó cảm thấy sang trọng, đẳng cấp và thu hút được sự chú ý của người khác.


Apple cũng đưa ra các chương trình khuyến mãi hấp dẫn như chương trình đổi điện thoại cũ lấy iPhone của hãng. Nhờ đó, Chaithra Nayak, một sinh viên sống tại thành phố biển Mangalore của Ấn Độ, đã mua được chiếc iPhone 5c trị giá 698 USD sau khi bán chiếc điện thoại Sony cũ của mình và trả thêm 216 USD.


Kế hoạch thanh toán trong vòng 6 tháng, 8 tháng và 12 tháng của Apple cũng đã thu hút được một lượng lớn khách hàng tiềm năng, những người có mức lương trung bình 400 USD/tháng. Ví dụ, khách hàng có thể sở hữu một chiếc iPhone 4s trị giá 525 USD bằng việc thanh toán trước 150 USD. Số tiền còn lại sẽ được trả trong vòng 6 tháng với mức giá không lãi là 62,5 USD/tháng.


Ngoài ra, Apple cũng mở rộng các kênh phân phối, đặc biệt tại các thành phố hạng hai của Ấn Độ nơi các dòng điện thoại giá rẻ chiếm ưu thế.


Sự kết hợp của các chiến dịch này đã giúp tăng doanh số bán hàng của Apple tại Ấn Độ thêm 400% trong năm 2013.


Theo Người Đưa Tin



Người đăng: vào lúc

Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

Đăng ký: Đăng Nhận xét (Atom)

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.