Chủ Nhật, 1 tháng 12, 2013

Sự dịch chuyển của viễn thông Việt Nam

Sự dịch chuyển của viễn thông Việt Nam

Tại Triển lãm Vietnam Telecomp cuối tháng 11 vừa qua, bên cạnh hoạt động giới thiệu sản phẩm, còn có một số hội thảo đi sâu vào sự phát triển của ngành viễn thông Việt Nam.



Trong đó, đại diện các nhà mạng điện thoại di động như Vinaphone, MobiFone và Viettel cũng đưa ra không ít đánh giá sát sườn vào sự dịch chuyển mà ngành viễn thông VN đang trải qua, đặc biệt là vấn đề OTT (dịch vụ nhắn tin, gọi điện, gửi hình thông qua internet).


Vai trò Mobile broadband và mạng cố định


Theo Phó tổng giám đốc Tập đoàn viễn thông Quân đội (Viettel) Nguyễn Mạnh Hùng, đối với nhiều nước thì viễn thông giờ đây là một hạ tầng quốc gia, tức không chỉ phổ cập mà nhà nước còn sẵn sàng bỏ tiền đầu tư ở những khu vực khó khăn. Nhờ đó, viễn thông trở thành nền tảng để đạt những mục tiêu khác, điển hình như đào tạo từ xa.


Trong đó, Mobile broadband (internet di động băng thông rộng) là cơ hội để phổ cập khi đang có sự bùng nổ mạnh mẽ của điện thoại di động. Ông Hùng dẫn số liệu thống kê cho thấy mật độ điện thoại đã đạt đến gần 100% trên toàn thế giới. Còn Mobile broadband hiện nay chỉ đạt ở mức gần 30%, nhưng tăng trưởng rất nhanh với tốc độ 40% và đối với các nước đang phát triển thì tốc độ nó còn cao hơn nữa, tạo cơ hội phổ cập internet. Đó là vì trong khi một máy vi tính cá nhân có mức giá 400 USD và chi phí đường truyền ADSL khoảng 10 USD/tháng, thì giá một chiếc điện thoại di động thông minh khoảng 50 USD và chi phí dùng 3G hằng tháng khoảng 2 USD. Như vậy, Mobile broadband giúp mọi người dễ dàng tiếp cận internet hơn.


Bên cạnh đó, ngành viễn thông còn đang chứng kiến sự trở lại của mạng cố định, vốn từng bị cho rằng “sẽ chết”. Tuy nhiên, mạng cố định giờ đây sẽ là mạng cố định băng rộng. Ở những nước đang phát triển, tốc độ tăng trưởng của mạng cố định băng rộng là 40% mỗi năm. Đặc biệt, mạng cố định đang dần khẳng định vai trò nền tảng cho mạng di động băng rộng. Đó là vì, theo ông Hùng, mạng di động băng rộng trong tương lai là những trạm rất nhỏ, mỗi gia đình lắp một trạm, hoặc mỗi tòa nhà có 1 trạm. Như thế, phải có một đường internet băng rộng đến từng hộ gia đình, từng tòa nhà.


Thay đổi khái niệm nhà mạng


Những thay đổi của ngành viễn thông đang khiến khái niệm "nhà cung cấp dịch vụ" thay thế khái niệm "nhà mạng". Trước đây, doanh thu gọi điện chiếm 100% doanh thu của nhà mạng thì nay chỉ còn 75%, phần còn lại thuộc về các dịch vụ khác như nhắn tin ngắn, truyền thông đa phương tiện. Vài năm nữa, doanh thu từ gọi điện được dự báo sẽ chỉ còn chiếm 25%. Vì thế, các công ty viễn thông phải chuyển sang các lĩnh vực khác. Nhờ đó, giá trị của ngành viễn thông sẽ không chỉ là 3 - 3,5% GDP, mà sẽ đạt 10 - 15% GDP, tạo ra cơ hội lớn cho các nhà mạng.


Chính vì những thay đổi đó, ông Hùng còn đề ra chủ trương rằng các nhà mạng nên hợp tác với OTT. Ông thẳng thắn thừa nhận: “Viettel hiện nay có hơn 30.000 nhân viên trong và ngoài nước. Trước đây đó là niềm tự hào lớn, nhưng bây giờ lại là mối lo. Hiện giờ lại xuất hiện những công ty 10 người và vốn 100.000 USD. Thường thường, sự sáng tạo nhỏ bao giờ cũng tốt hơn sự sáng tạo lớn”.


Thế giới lại đang chuyển sang một giai đoạn cần sự sáng tạo để đưa viễn thông, công nghệ thông tin và điện tử vào mọi lĩnh vực của đời sống xã hội. Vì thế, nếu không học được bài học về hành động, sáng tạo, chăm sóc khách hàng như các doanh nghiệp nhỏ thì các doanh nghiệp lớn “không có cửa” về dài hạn. Ông đưa ra ví dụ, Kakao chỉ vài năm trở lại đây tăng trưởng mấy trăm phần trăm, mà Kakao chỉ có 200 người. Chính vì thế, các nhà mạng bắt buộc phải hợp tác, làm ăn với hàng ngàn doanh nghiệp nhỏ, đặc biệt là các nhà cung cấp OTT. Đây chính là lối thoát cho các nhà mạng.


Theo Thanh Niên



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.