Thứ Hai, 2 tháng 12, 2013

Chi phí quảng cáo Samsung 2013 cao hơn tổ chức Olympic London 2012

Chi phí quảng cáo Samsung 2013 cao hơn tổ chức Olympic London 2012

Theo Reuters, nhà sản xuất smartphone lớn nhất thế giới Samsung đã có một năm 2013 gặt hái nhiều thành công nhưng đổi lại đó cũng là những khoản chi phí quảng bá khổng lồ cho các dòng sản phẩm với con số lên tới 14 tỉ USD.



Mặc dù đây không còn là một chuyện quá ngạc nhiên với một cái tên đã quá nổi tiếng chuyên về quảng cáo sản phẩm như Samsung, nhưng thực sự sẽ có rất nhiều sẽ phải ngạc nhiên khi khoản chi cho quảng cáo trên của Samsung trong năm 2013 này thậm chí còn lớn hơn tổng GDP của Iceland hay chi phí của Olympic London 2012.


Và cũng ít người biết rằng, Samsung luôn dành phần lớn nguồn doanh thu hàng năm của mình để phục vụ cho các công việc liên quan đến quảng bá và giới thiệu sản phẩm. Cụ thể, hãng chi đến 5,4% doanh trong năm, cao hơn nhiều so với 0,6% của Apple và 3,5% của hãng xe hơi General Motors nổi tiếng tại Mỹ....


Chỉ tính riêng trong năm ngoái, Samsung cũng đã nghiễm nhiên trở thành nhà quảng cáo lớn nhất thế giới với khoản tiền chi ra không hề nhỏ, lên tới 4,3 tỉ USD trong tổng chi ngân sách dành cho các nỗ lực quảng cáo, trong khi chi phí tiếp thị lên tới 12 tỉ USD cũng trong năm đó.


Ảnh

Galaxy S4 xuất hiện tại show trình diễn của chương trình âm nhạc X-Factor nước Anh




"Nhờ vào chiến lược quảng bá và sáng tạo sản phẩm mà Samsung đã trở thành một thương hiệu smartphone được ưa chuộng nhất trên toàn cầu hiện nay. Trong tương lai, mục tiêu của Samsung sẽ chuyển từ thương hiệu trên thành thương hiệu khát vọng hàng đầu thế giới".


JK Shin (CEO Samsung)


"Samsung dường như đang tiếp thị quá nhiều vào một hình tượng mà họ mong muốn mà họ quên đi cách phải làm sao có thể tạo ra cầu nối giữa mong muốn của mình và cách người tiêu dùng thực sự phản hồi với chiến lược quảng cáo".


G.S Oh Jung-suk (khoa Kinh doanh, trường Đại học quốc gia Seoul)


"Khi thương hiệu của bạn không thực sự có một bản sắc riêng giống như trường hợp của Samsung thì chắc chắn việc duy trì chi tiêu cho quảng cáo vẫn sẽ là sách lược tốt nhất nhưng nếu như việc duy trì chi tiêu ở mức như thế trong một thời gian dài cũng sẽ chẳng mang lại được thêm nhiều lợi nhuận cho hãng".


Moon Ji-hun (hãng nghiên cứu thị trường Interband tại Hàn Quốc)



Tuy nhiên, một điều cũng đáng nói là mặc dù các chi phí quảng cáo đó phần nào đã đem lại hiệu quả bán hàng tăng vọt cho Samsung trong một số thời kì nhất định, nhưng có thể thấy nó vẫn chưa thể đủ để tạo ra được động lực mạnh nhất giúp Samsung soán ngôi Apple về giá trị thương hiệu bởi Apple chỉ cần bỏ ra khoảng 1 tỉ USD chi phí quảng cáo là đã có thể vượt được cả Samsung gấp đôi về mặt giá trị thương hiệu toàn cầu trong năm ngoái.


Mặt khác, dù đang là một thương hiệu với các dòng sản phẩm được nhiều người ưa thích nhất với các dòng thiết bị di động từ cao cấp tới phổ thông hiện nay nhưng dường như hãng sản xuất Hàn Quốc này lại đang có vẻ như đi hơi quá bởi nhiều những rắc rối và chỉ trích liên quan đến quảng cáo, mà cụ thể là trong một bê bối gần đây liên quan đến việc Samsung đã dàn xếp màn kết có mục đích quảng cáo sản phẩm trong một cuộc thi phim ngắn tại nhà hát Opera Sydney hay tại chương trình X Factor của Anh...


Tất cả điều này có thể là những chiêu thức không khó để nhận ra dưới những con mắt của các nhà quan sát và phân tích thị trường, nhưng thực sự thì thật khó để người tiêu dùng có thể nhìn thấy điều đó, và đã có không ít người biết đó là một cách để đánh lạc hướng họ hiểu rằng Samsung đang thực sự là một nhà sáng tạo "quảng cáo" chứ không phải là một người chạy theo xu thế.



Như vậy có thể thấy rằng, việc có một chiến lược quảng cáo thông minh và nắm bắt được thị hiếu của người tiêu dùng mới luôn là một yếu tố tiên quyết giúp các nhà sản xuất có thể tối đa hóa lợi nhuận của mình một cách tốt nhất mà ít phải bỏ ra nhiều chi phí chứ không phải là việc chạy đua theo số lượng và các con số, đơn cử như trường hợp của Apple và riêng đối với Samsung thì việc học hỏi những bước đi chiến lược sáng suốt từ phía các đối thủ chắc chắn sẽ không là một điều quá khó để thực hiện nếu như hãng thực sự muốn vươn xa hơn nữa.



Theo Reuters



Không có nhận xét nào:

Đăng nhận xét

QUẢN LÝ KHÁCH SẠN NHÀ HÀNG

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN

QUẢN TRỊ NHÀ HÀNG KHÁCH SẠN Nỗ lực tìm một CEO (tổng giám đốc) chuyên nghiệp với kỳ vọng người này sẽ đồng hành, gắn bó lâu dài là tâm lý chung của đa số doanh nghiệp Việt Nam. Tuy nhiên, trên thực tế, những cuộc “hôn nhân” đó đều chấm dứt chỉ sau một thời gian ngắn. Khi có sự thay đổi lớn về chiến lược, chẳng hạn như tái cấu trúc, chuẩn bị mua bán – sáp nhập, mở rộng vốn đầu tư và thị trường, các chủ doanh nghiệp thường có nhu cầu tìm kiếm một tướng giỏi để giúp họ lèo lái công việc. Song, khi đã thành công hoặc tạm thành công với chiến lược mới, dấu hiệu rạn nứt giữa đôi bên bắt đầu xảy ra và CEO phải ra đi. Ông Robert Trần, CEO Công ty Robenny khu vực châu Á – Thái Bình Dương, chuyên tư vấn và cho thuê CEO, khuyên, các ông chủ doanh nghiệp đừng quá kỳ vọng vào một cuộc hôn nhân bền vững, lâu dài. “Doanh nghiệp Việt nên thay đổi quan niệm, chọn đúng CEO vào đúng từng giai đoạn phát triển của công ty”, ông nói. Đây cũng là cách thức mà các nước phát triển đã áp dụng thành công.

Khi nào tôi cần thuê CEO?
Nam Long là một tập đoàn chuyên đầu tư và kinh doanh bất động sản đã trải qua 18 năm tồn tại, có 8 công ty con và đang hoạt động mạnh trong 3 lĩnh vực: phát triển quỹ đất, nhà ở và các dự án văn phòng, trung tâm thương mại. Với quy mô ngày càng lớn, ông Nguyễn Xuân Quang, Chủ tịch Hội đồng Quản trị kiêm Tổng Giám đốc Công ty Cổ phần Đầu tư Nam Long, cho biết ông muốn tìm một CEO chuyên nghiệp nhưng 5 năm rồi vẫn chưa tìm được.
Không giống như Nam Long, các công ty như Đồng Tâm, Giấy Sài Gòn đều đã thuê CEO, nhưng rồi họ cũng ra đi. Sau các cuộc chia tay đó, ông Võ Quốc Thắng, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Đồng Tâm và ông Cao Tiến Vị, Chủ tịch Hội đồng Quản trị Giấy Sài Gòn, đã có những trải nghiệm quý giá chia sẻ với gần 200 doanh nhân tại buổi Tọa đàm “Finding CEO – Gian nan đường tìm tướng giỏi” do Nhịp Cầu Đầu Tư tổ chức vào cuối tháng 10 vừa qua.
Theo ông Robert Trần, mỗi doanh nghiệp đều trải qua 3 giai đoạn phát triển: bắt đầu phát triển, phát triển và phát triển bền vững. Ở mỗi giai đoạn doanh nghiệp sẽ có mục tiêu khác nhau nên nhu cầu thuê CEO cũng khác nhau. Theo ông, đa số doanh nghiệp lớn tại Việt Nam hiện nay ở giai đoạn đang phát triển, nhưng chính xác là vào đầu, giữa hay cuối giai đoạn thì chủ doanh nghiệp cần phải xác định rõ.
Năm 2007, Đồng Tâm là 1 trong 2 doanh nghiệp lớn của Việt Nam được Bộ Khoa học Công nghệ chọn triển khai thí điểm dự án “Vươn tới đỉnh cao” (BiC – Best in Class), xây dựng những thương hiệu lớn của Việt Nam vươn lên tầm khu vực. Để làm được điều đó, doanh nghiệp phải tái cấu trúc dây chuyền sản xuất, nhân sự… Chủ tịch Võ Quốc Thắng đã mời ông Etienne Lucien Laude (quốc tịch Pháp), từng là CEO Công ty Thiết bị Điện Schneider Vietnam, về giữ chức CEO của Đồng Tâm.
Về Đồng Tâm tháng 8.2008, ông Laude đã bắt tay triển khai module đầu tiên về quản lý sản xuất theo BiC, giúp tiết kiệm tối đa chi phí quản lý, hạn chế tồn kho… Tuy nhiên, cuối tháng 9 vừa qua, Tập đoàn Đồng Tâm đã kết thúc hợp đồng 2 năm với CEO người Pháp này, dù những module quan trọng của quá trình tái cấu trúc vẫn chưa kết thúc.
Giống như Đồng Tâm, đầu năm 2003, Giấy Sài Gòn tiến hành cổ phần hóa, ông Vị đã bắt đầu nghĩ đến việc thay đổi mô hình quản trị từ gia đình sang kiểu quản lý chuyên nghiệp thường thấy ở nhiều tập đoàn đa quốc gia, thuê CEO điều hành Công ty, còn ông lui về làm chiến lược. Đến năm 2008, Giấy Sài Gòn quyết định tăng vốn, mở rộng đầu tư và đã mời ông Trần Xuân Nam về làm CEO. Ông Nam từng là giám đốc tài chính của nhiều công ty lớn như Đồ gỗ Scancom Việt Nam (Đan Mạch), Coca-Cola Việt Nam, Tập đoàn Kinh Đô và là Phó Giám đốc Công ty Gỗ Trường Thành. Với kinh nghiệm và chuyên môn về tài chính, ông Nam đã rất thành công trong việc huy động vốn cho Công ty. Tuy nhiên, khi Giấy Sài Gòn đặt ra chỉ tiêu duy trì và tăng trưởng doanh thu trong thời kỳ khủng hoảng tài chính toàn cầu thì sở trường tài chính của vị CEO mới không còn phù hợp. Cuối năm 2008, ông Nam từ chức.
Lúc này, ông Vị đã mời ông Huỳnh Văn Rô, vốn giỏi trong lĩnh vực bán hàng, về thay ông Nam. Năm 2008, dưới thời ông Rô, tốc độ tăng trưởng của Giấy Sài Gòn có phần ổn định, song tình hình nhân sự lại có nhiều xáo trộn, không ít người giỏi đã ra đi. Đến cuối năm 2009 ông Rô cũng rời Giấy Sài Gòn, ông Vị lại trở về với vai trò CEO.
Cũng với mục đích thay đổi chiến lược, năm 2009, Công ty Cổ phần Kềm Nghĩa quyết định mở rộng thị trường ở nước ngoài, tham vọng xây dựng thương hiệu toàn cầu và mời ông Đỗ Hòa về làm CEO. Ông Hòa từng có hơn 10 năm làm CEO cho các công ty thương mại nước ngoài và Giám đốc Chiến lược Khu vực Đông Nam Á cùng với New Zealand và Úc của Tập đoàn Shell (Hà Lan) suốt 9 năm, trong đó có 2 năm làm chuyên gia cao cấp của Shell tại Indonesia. Tuy nhiên, sau 1 năm, ông Hòa cũng rời Kềm Nghĩa với lý do không đồng quan điểm về chiến lược phát triển của Công ty. Sau 1 năm ông Hòa làm CEO, doanh số của Kềm Nghĩa đã tăng từ 13% lên 21%, ngay trong giai đoạn khủng hoảng tài chính toàn cầu và doanh số của toàn ngành lúc đó giảm đến 40%.
Dù đều có kết cục chung đường ai nấy đi, nhưng sau những cuộc chia tay này ông Robert Trần cho rằng, các ông chủ doanh nghiệp nói trên vẫn đạt được những thành công nhất định vì đã chọn đúng CEO vào đúng giai đoạn phát triển của doanh nghiệp. Tuy nhiên, đến đây một câu hỏi khó lại được đặt ra là biết tìm ở đâu những CEO như vậy.
CEO đến từ đâu?
Theo ông Robert Trần, có 3 nguồn thuê CEO là người Việt làm quản lý tại các công ty đa quốc gia, Việt kiều và nhà quản lý người nước ngoài.
Nhóm CEO người Việt có mặt mạnh là am hiểu thị trường, có nhiệt huyết và tham vọng phát triển nhanh. Đặc biệt, họ cùng có chung ngôn ngữ, am hiểu văn hóa làm việc của người Việt. Trong khi đó, các CEO là Việt kiều đa số có kinh nghiệm quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia và lợi thế của họ là giỏi ngoại ngữ, biết văn hóa làm việc ở trong nước và cả nước ngoài. Cuối cùng là CEO người nước ngoài, với lợi thế được đào tạo và làm việc trong môi trường chuyên nghiệp của các tập đoàn đa quốc gia, hiểu thị trường nước ngoài.